Cześć! Witam Cię w podcaście “Dochodowa firma”! 

Dzisiaj de facto chciałabym poruszyć aspekt, który widzę, że sprawia dosyć duże wyzwanie wielu osobom na rynku poprzez zmiany, które nastąpiły w 2020 roku - a mianowicie wdrożenie zmian w firmie. 

Zobacz. Jak popatrzmy sobie na to, co się teraz dzieje, to ja obserwuję takie dwa schematy. Albo firmy muszą przejść z offline’u do online’u, czyli potrzebują zmienić swój dotychczasowy tryb działania. Niektóre firmy działały w oparciu wyłącznie na przykład o rekomendacje lub takie metody działania przy sprzedaży czy pozyskiwaniu klientów, z wykorzystaniem właśnie typowych metod nieonline’owych - i tak odkładały cały czas ten online na później.

Od razu mi się przypomina jedna z naszych klientek - taka naprawdę zwinna, fajna kobieta - która przez siedem lat odkładała przejście do online’u, jak mówiła, przez te aspekty techniczne. Biznes działał, rekomendacje działały, tzw. word of mouth, czyli marketing szeptany, działał dla niej. I nagle się okazało, że z dnia na dzień potrzebowała się przestawić na nowe tory. Więc dla dużej liczby firm, które w ten sposób nie funkcjonowały, to przejście do online’u jest taką bardzo drastyczną zmianą, czasami nie tylko na poziomie kwestii pozyskania klienta czy sprzedaży produktów bądź usług, ale często również na poziomie samej kwestii oferty, którą mogą zaproponować, która w odpowiedni sposób może być dostarczana - z wykorzystaniem zdalnych procesów, a nie fizycznego spotykania się. 

Drugi aspekt, który widzę, to jest sytuacja, która w firmach powoduje, że jeżeli np. dotychczasowe działanie stanęło i dotychczasowy sposób funkcjonowania po prostu się już nie sprawdza i rynek nie potrzebuje tych produktów czy usług - przedsiębiorcy, myśląc szeroko, robią plany, wprowadzają zmiany. Nie mówię tylko o liczbie osób w zespole, ale mówię o zmianach związanych z tym na przykład, co oferują, w jaki sposób oferują. I chcą zacząć szybko adaptować się do tej nowej rzeczywistości, nazwijmy to. Natomiast potrzebują za sobą pociągnąć, w cudzysłowie, również cały zespół - żeby do tej zmiany był w stanie się szybko zaadaptować. 

Te dwa tryby wymagają bardzo zwinnego zaadaptowania się do zmiany. Natomiast często pytania, które teraz dostaję od różnych przedsiębiorców, to jest jak to zrobić, żeby faktycznie osoby, które normalnie żyją w swojej takiej strefie komfortu w obszarze, który jest dla nich wygodny i teraz nagle jest duża niewygoda - jak spowodować żeby oni pomimo tego strachu czy jakiejś obawy, która wewnętrznie często w nich siedzi, byli po prostu otwarci na tę zmianę i ją adaptowali, i żeby to się działo szybko? Więc na co zwrócić uwagę, aby ta zmiana mogła nastąpić zwinnie, bez żadnych takich większych dołków w procesie zaadaptowania się do nowego?

Nasza organizacja, nasza firma funkcjonuje w taki sposób, że zdecydowanie non stop się zmienia. W tym momencie też jesteśmy na takim etapie, w którym przejmujemy udziały w wielu firmach, gdzie wprowadzamy swój know-how o tym, jak standaryzować pracę, jak poukładać sprzedaż, marketing, jak zeskalować dane przedsięwzięcia. I za każdym razem pierwsza rzecz, na którą trafiamy, to jest właśnie aspekt takiej szybkości tego, jak firma jest gotowa zaadaptować się do zmian. Cały nasz zespół, który u siebie budowaliśmy, to są osoby, które są naturalnie na to gotowe. My ich od samego początku na to przygotowywaliśmy, dlatego potrafimy zrobić zwrot (dosłownie: zwrot) w ciągu 48 godzin, wprowadzając nową ofertę, nowy proces sprzedaży, może nawet nie proces, ale nową narrację w sprzedaży dla sprzedawców, do marketingu, w operacjach. Wszyscy potrafią się szybko przestawić, bo funkcjonujemy w oparciu o ramy, które dają nam możliwość zmienienia tego tzw. kontekstu. Czyli na przykład mamy po prostu ustalone pewne ścieżki zachowań - nagle inna oferta wchodzi czy np. inny sposób narracji, inny komunikacji sprzedaży czy marketingu, ale kroki są dosłownie te same. I to nam pozwala tę adaptację do zmiany bardzo szybko przeprowadzić. Plus zespół jest mentalnie w takim miejscu, że on już jest do tego przyzwyczajony, bo robiliśmy już to naprawdę ogromną ilość razy. Tak więc jak możesz Ty zaadoptować to, co ja wypracowałam przez te lata z moim zespołem u siebie, kiedy dopiero zaczynasz tego typu tryb? 

W ogóle warto myśleć o tym z perspektywy nie tylko “tu i teraz” i tylko tej sytuacji, którą teraz masz, ale tak przygotowania firmy, po tym “pierwszym razie”, nazwijmy to, aby firma była zawsze gotowa na szybki zwrot i szybką zmianę? Bo one mogą się pojawić w różnych sytuacjach, nie zawsze przez sytuacje pandemiczne, ale czasami zmiany prawa, czasami zmiany jakichś aspektów, które wywalają po prostu biznes do góry nogami. I takie są realia rynku. Więc o co potrzebujesz Ty zadbać jako lider? Jako osoba prowadząca swój zespół? 

W pierwszej kolejności powiem o tym, co jest absolutnie najważniejszą rzeczą, którą potrzebujesz wdrożyć. Ostatnio miałam okazję pracować z jedną z agencji, która ma już u siebie kilkadziesiąt osób w zespole. I miałam okazję po prostu obserwować, jak następowała u nich zmiana, i jak liderzy, którzy byli już pracownikami w tej firmie (menedżerowie, osoby, które miały zespoły u siebie), jak oni mentalnie potrzebowali przejść przez proces przeprowadzenia ludzi u siebie w zespołach do zmiany, która będzie następowała.

Więc pierwsza rzecz - jeżeli Ty nie masz jeszcze middle managerów, czyli osób, które są na stanowiskach menedżerskich, tylko jesteś na przykład sam menedżerem, to powinieneś zadbać o to, żeby Twoja komunikacja była od razu do zespołu na tym poziomie (i zaraz powiem, jakim). Natomiast jeżeli masz na przykład osoby, które są na poziomie menedżerów u Ciebie w zespole, to pierwsza rozmowa powinna być z tymi menedżerami. I jakby upewnienie się, że menedżerów masz po tej samej stronie co Ty, że oni świetnie to rozumieją, że czują to - nie tylko rozumieją na poziomie logiki, ale też czują tak naprawdę, że ta zmiana jest potrzebna, i na poziomie też takiej, bym powiedziała, wewnętrznej wiary, którą słychać de facto w tym, co komunikujemy - będą w stanie pociągnąć za sobą również dalej zespoły. 

Więc pierwszy aspekt, o który potrzebujesz naprawdę zadbać - jako najważniejszy fundament zmiany - to jest to, żeby ludzie rozumieli, dlaczego to się dzieje, co ma to dać firmie, jak to będzie wpływało nie tylko na firmę, ale również na ich pracę. I na przykład ja szczerze wierzę w otwarte granie, w otwarte karty. Wiadomo, że czasami są informacje, których lepiej nie przekazywać zespołowi, żeby np. nie budzić strachu, ale dać tyle, ile jest potrzebne, żeby zmotywować do działania, ale nie powodować przerażenia. Bo jednak tak jest - że jakby mentalne nastawienie większości ludzi, którzy pracują dla siebie, a ludzi, którzy pracują dla kogoś, jest dużo mocniejsze. I my jesteśmy jako przedsiębiorcy w stanie dużo więcej znieść. Mogę to powiedzieć jako osoba, która była po dwóch stronach barykady. I zdecydowanie uważam, że jak pracowałam dla kogoś, to byłam bardzo mocno w takiej strefie bezpieczeństwa, która, nawet jak przechodziłam na swoje, powodowała, że obawiałam się o swoją płynność, bo niby ta pensja wydawała się bezpieczna. Więc rozumiem obydwie strony, dlatego jestem w stanie z tej perspektywy powiedzieć, że tak niestety jest i to są po prostu fakty. Żeby zatem pomóc tym osobom przejść na drugą stronę barykady - nie straszymy tych osób, że za chwilę będą jakieś zwolnienia, jak się nie zmobilizujemy. Nie, to nie jest dobry sposób narracji. To, co powinieneś zrobić, to po prostu powiedzieć: “Posłuchajcie. Jesteśmy w takiej sytuacji, że spadają nam obroty, przestały się sprzedawać produkty. Ja za wszelką cenę chcę zrobić tak, żeby ta firma dalej funkcjonowała, żebyśmy wszyscy mogli, że tak powiem, przez te kolejne miesiące przejść, utrzymując cały zespół, utrzymując po prostu nasze obroty na tym poziomie. Mam na to konkretny plan”. Przedstawiasz plan - w ogóle wychodzisz od tego, żeby powiedzieć, jaki jest plan, po co on jest wdrażany, jakie problemy on ma w firmie wyeliminować, w jaki sposób to wpłynie na działanie całej firmy i co to będzie oznaczało również dla nich, jako ludzi pracujących w tej firmie. 

Ja absolutnie nigdy nie potrafiłam jako pracownik funkcjonować jako osoba, która nie rozumiała, po co ma daną pracę wykonywać i żebym ją była w stanie wykonać dobrze. Pomimo mojego stuprocentowego, a czasami nawet na tysiąc procent zaangażowania. Jeżeli więc ludzie nie rozumieją, dlaczego mają coś robić, to bardzo często po prostu nie będą wkładać w to serca. Jeżeli zaangażujesz ludzi na poziomie wytłumaczenia, po co, dlaczego to robimy, co się dzieje teraz w firmie pod kątem tego, dlaczego to jest potrzebne, to zupełnie inny pęd, zupełnie inna energia idzie w zespół pod kątem działania. 

W drugiej kolejności - w momencie, kiedy zostanie zakomunikowane dlaczego pewne rzeczy mają się wydarzyć, po co one są potrzebne, w jakim czasie mają się wydarzyć - należy zmobilizować cały zespół faktycznie do działania. Ja sobie zawsze przypominam, powiem Wam, taką hardcore’ową zmianę, którą robiliśmy w momencie startu Wolves Summita, gdzie jednego dnia zwolniliśmy 2/3 zespołu, prawie 20 osób. I następnego dnia ci, którzy z nami zostali, bo najpierw była rozmowa taka z całym zespołem, później była rozmowa indywidualnie z każdym i część osób zostawiliśmy, części podziękowaliśmy, części osób powiedzieliśmy: “Jeżeli jesteście gotowi, żeby zostać, to mamy plan na działanie. Widzimy was w takiej i takiej roli”. I te osoby, które chciały z nami zostać pomimo ciężkiej sytuacji, zostały dlatego, że po prostu wierzyły w nas jako liderów, wierzyły w pomysł. Wiedziały, że była zgrana ekipa i miały też świadomość tego, że tutaj po prostu jest potrzebne szybkie przestawienie się, byli gotowi na szybkie przestawienie się. I jakby oni wierzyli dlatego, że my wierzyliśmy, czyli my mieliśmy tę wiarę wewnętrzną w sobie. I teraz drugiego dnia po niestety bardzo przykrej sytuacji, bo wiele osób zostało pożegnanych, te osoby potrzebowały tak jak my, siąść do działania, i wierzcie, nie tak rozmiękczać się, płakać nad tym, co nie zostało, że tak powiem, zrobione, albo że musieliśmy te osoby pożegnać i umartwiać się nad tym, tylko skupić od razu na nowym działaniu. Więc jakby ta zmiana, którą my przeprowadziliśmy, wymagała nadania pewnego pędu, pewnego takiego dobrze zaplanowanego działania, na które nie mieliśmy czasu, żeby super precyzyjnie to planować, ale mieliśmy po prostu przynajmniej takie kluczowe kroki milowe zaplanowane - to się musi wydarzyć w takim czasie, to się musi wydarzyć w takim czasie, tu musimy być pod kątem obrotu w tym czasie. Więc te kroki milowe cały zespół również rozumiał. Po tym, jak już został okrojony zespół, zrobiliśmy spotkanie, powiedzieliśmy, co robimy, kto jaką będzie miał rolę, jak ze sobą potrzebujemy współpracować, do czego dążymy. Każdy więc miał to zrozumienie. W momencie kiedy wytłumaczyliśmy to całemu zespołowi, to następnie warto jest, jeżeli Ty wszystkimi zarządzasz, z każdym indywidualnie porozmawiać - co to będzie oznaczało dla niego, jaka będzie jego rola - czy jak przyjdzie z pytaniami. A nawet z każdym warto porozmawiać. Dlaczego? Dlatego, że niektóre osoby mogą kryć w sobie pewne obawy, które będą powstrzymywały ich przed właściwym działaniem. I lepiej jest wyjaśnić to jeden na jeden, a nie na forum ze wszystkimi. Bo jedna osoba, która będzie miała np. wątpliwości czy będzie się bała, czy poczuje opór do zmiany, to czasami po prostu “klika” zrozumienie, czyli w czasie rozmowy, którą prowadzisz, jak zadasz pytania i zaczniesz słuchać, co w głowie tej osoby jest, to następnie, czyli po zrozumieniu, dopiero możesz de facto pomóc tej osobie przejść na drugą stronę barykady, czyli pomóc jej rozwiązać te myśli, czyli przekuć te myśli w inne myśli czy w inny sposób myślenia na temat tej samej rzeczy, co pozwoli tej osobie działać.

Czasami niestety będzie tak, że niektóre osoby nie będą się nadawały do tej zmiany i będą wolały odejść od firmy. I nawet Ty będziesz czuł, że to jest lepsza decyzja, również dla firmy. Pamiętaj, że przy szybkiej zmianie musisz mieć wszystkich on board. Dosłownie. Ty potrzebujesz mieć te wszystkie osoby po tej samej stronie, gotowych do działania, zmobilizowanych - bo czasami jedna, dwie osoby, które po prostu będą zatruwały to, w cudzysłowie, środowisko wszystkich innych osób, które są gotowe do zmiany i działania, będą rozwalały cały ten pęd, który będzie tworzony. I to nigdy nie są łatwe decyzje, ale czasami po prostu potrzebne.

Więc w pierwszej kolejności komunikacja do wszystkich - dlaczego, po co, co się będzie działo, dlaczego firma tego potrzebuje, jak to wpływa na ich pracę. Następnie porozmawianie indywidualnie z każdą osobą, a jeżeli są menedżerowie, to oni rozmawiają i oni przekazują tę informację dalej każdej osobie, co to będzie oznaczało stricte dla niego. 

Kolejna rzecz to jest kwestia ułożenia tzw. systemu kontroli. Bo teraz jeżeli Ty wiesz, że masz mało czasu i że ta zmiana musi nastąpić szybko, jeżeli to jest na przykład już większy zespół i jest ileś podprojektów w tym całym dużym projekcie zmiany, to dzielisz po prostu odpowiedzialność na poszczególnych menedżerów, którzy tymi zespołami zarządzają. Natomiast jeżeli zespół jest bardzo mały, to typujesz poszczególne osoby, które raportują Ci nie raz na miesiąc, raz na tydzień, ale codziennie, co zostało zrobione. Dosłownie codziennie jest raport: zrobiłem to i to, to jest skończone, tego jeszcze brakuje, tu natknęliśmy się na takie ryzyko - czyli bardzo sprawna komunikacja. Bo jedną z największych rzeczy, która spowalnia rozwój firmy, to zazwyczaj jest to, kiedy zbyt późno dochodzi jakaś informacja, że coś się dzieje nie tak, albo ktoś tego nie mówi do osoby, która na przykład powinna to popchnąć czy podjąć decyzję, czy zareagować na tę daną sytuację. Więc Ty chcesz mieć ludzi, którzy mają pełny ownership, pełną odpowiedzialność za swoją rolę, ale też nie boją się komunikować nie dlatego, że sami mają to w swojej głowie, tylko dlatego, że Ty im to powiesz, że tego od nich oczekujesz. Czyli w momencie startu tego nowego projektu mówisz: “OK. To co się pewnie działo, będzie się działo, bo nie jesteśmy w stu procentach na to gotowi. Pewnie będą rzeczy, które się będą wysypywały, coś pójdzie nie tak, gdzieś nie przewidzimy ryzyka, którego jeszcze nie widzimy, które może się pojawić na drodze. To, czego ja potrzebuję, to abyśmy zwinnie byli w stanie te rzeczy adresować i szybko przy nich działać, i znajdować szybko rozwiązania - potrzebuję wprost bezpośredniej i otwartej komunikacji od Was”. I podajesz przykład. Czyli: “Jeżeli nawet w obszarze X wydarzy się to i to, mów to od razu. Jeżeli widzisz, że nie masz rozwiązania, nie wpadasz na żaden pomysł - jesteśmy zespołem, jest nas X osób, nie traktuj tego jako swojej porażki” - więc trzeba to ludziom powiedzieć, że “nie traktuj tego jako Twojej osobistej porażki”, bo my jako ludzie mamy tendencję bardzo często (ambitne szczególnie osoby) do takiego, ja to nazywam, tak brzydko powiem - “pałowania się”, czyli po prostu takiego umniejszania sobie pracy, którą wykonaliśmy. Ja sama zresztą miałam to przez bardzo wiele lat. Czasami nadal mi się to zdarza. Bądźmy szczerzy. Czasami też nadal mi się zdarza, że mocniej skrytykuję siebie w obszarze pracy, którą ktoś inny na przykład bardzo docenia. Więc też takich ludzi w zespole na pewno u siebie masz. Zobacz, że większość naszego życia jesteśmy krytykowani, a nie chwaleni, więc nie jesteśmy nauczeni sami siebie po prostu “klepać po plecach”. Potrzebujemy takiego nadania tonu otwartości, żeby ta komunikacja była i że człowiekowi, że tak powiem, nogi nie zostaną (w cudzysłowie) obcięte po prostu dlatego, że popełnia jakiś błąd czy coś wyszło nie tak.

Chcesz więc, żeby cały zespół miał bardzo sprawną, zwinną komunikację. I po prostu to raportowanie codziennie, po pierwsze, proaktywuje adresowanie ryzyk, które widzą czy rzeczy, które nie wyszły, żeby można było od razu reagować. Od razu. I zadaniem liderów jest przechodzenie przez ten raport, wychwytywanie po prostu elementów, gdzie trzeba zadać dodatkowe pytania czy coś popchnąć, czy zobaczyć, gdzie ewentualnie może być problem, który spowolni realizację tego planu. I macie po prostu takie sprinty dzienne. Te sprinty dzienne warto również rozpoczynać np. dziennymi, porannymi spotkaniami, bo na porannych spotkaniach mogą być zaadresowane wszystkie pytania, wszystkie kwestie, które poszły nie tak poprzedniego dnia. I ludzie wiedzą, co mają robić, i wiedzą, jak mają działać następnego dnia. I ten zespół zaczyna nabierać tak zwanego tempa, takiego rozpędu, takiej machiny. 

Ja to zawsze porównuję do pociągu. Zobacz, jak pociąg de facto nie jest rozpędzony, tylko rusza ze stacji, to powiedzmy, że jak drzewo by się przewaliło i to drzewo spadnie mu na drogę, to ten pociąg się zatrzyma najczęściej, bo nie będzie miał rozpędu i będzie ciężki, po prostu to drzewo go zablokuje. Ale jeżeli ten pociąg by jechał 150 km/h (nawet nie wiem w sumie, ile jeżdżą pociągi, ale powiedzmy, że jedzie 150 km/h) i będzie drzewo, które będzie na tych torach, to on zmiecie to drzewo najprawdopodobniej. Rozpryśnie się to drzewo na części pierwsze. Mam nadzieję, że się nie wykolei, ale generalnie ta przeszkoda zostanie bardzo szybko pokonana. I to samo się dzieje w momencie kiedy Twoja firma, Twoje działanie czy zmiana, którą wdrażasz w firmie zaczyna nabierać rozpędu. Więc Ty ten rozpęd chcesz wykreować, chcesz, żeby on miał miejsce, chcesz, żeby on po prostu tą siłą pędu, że nawet jak się pojawiają wyzwania czy coś idzie nie tak, czy coś nie zostało przewidziane, to cały zespół jest na takim on a roll, czy jest na takim rozpędzie, który powoduje, że te rzeczy są bardzo szybko rozwiązywane. I ta zmiana zaczyna nabierać po prostu takiego trybu, nawet takiego podekscytowania, które zaczyna być w zespole, szczególnie jeżeli zaczynasz widzieć pierwsze rezultaty, podrygi tej zmiany, która jest wdrażana.

Zacznijmy jeszcze raz od początku. Dlaczego? Żebyście zrozumieli. Przeprowadź rozmowę z osobami. Zrób plan. Nie musi być on super szczegółowy, bo zazwyczaj nie ma czasu na tym etapie. Im bardziej szczegółowy, tym lepiej, ale jak nie ma czasu, to po prostu trzeba ustalić przynajmniej takie kroki milowe. Następnie - raportowanie dzienne, poranne spotkania, żeby zrobić tzw. tick off dnia i zaadresować wszystkie kwestie, co pozwoli bardzo szybko de facto tę zmianę wyegzekwować. Miej otwartość na to, że jeżeli jakaś osoba będzie - tak naprawdę pomimo rozmowy jeden na jeden, pomimo próby - po prostu stawała okoniem, to lepiej po prostu jej podziękować, rozłożyć tę pracę na pozostałe osoby, bo ten pęd, który powstanie w zespole, będzie dużo szybciej się rozwijał, niż jeżeli będzie jedno takie, jak ja to nazywam, “zgniłe jabłko” - czyli osoba, która po prostu będzie takimi swoimi obawami, strachem i wszystkim innym wpływa na pozostałe osoby, które są gotowe już do tej zmiany, które chcą działać, które chcą po prostu biec razem z Tobą.

Ja na przykład miałam taką sytuację, że w momencie kiedy startowaliśmy Wolves Summit, mieliśmy taką dziewczynę, którą chcieliśmy zostawić, natomiast ona miała tak duży poziom strachu do wszystkiego (tak była wychowana, więc też rozumiem, dlaczego u niej się tak działo) - i wszystkiego się obawiała. I pomimo tego, że wiedziałam, że w niej jest gigantyczny potencjał i ona się bardzo szybko byłaby w stanie zaadaptować do nowej roli i byłaby w niej dobra, bo widziałam to w niej, to ona w sobie tego nie widziała. I ona popadła po prostu totalnie jakby w drugim kierunku, jakby mentalnie poleciała w kierunku takiego gigantycznego strachu. Ja wiedziałam, że nasz zespół tego nie potrzebuje. Podczas tego samego spotkania po prostu podjęłam decyzję, że lepiej, żebyśmy się rozstały, bo tak będzie i lepiej dla niej psychicznie, i lepiej dla nas. I po prostu rozłożyliśmy tę pracę na pozostałe osoby tak, żebyśmy zanim będziemy mieli nową osobę, byli w stanie to po prostu pociągnąć, zaadresować. Bo też nie mieliśmy czasu wtedy na wdrożenie nowych osób, tylko trzeba było działać z tymi zasobami, które już mieliśmy. 

Pamiętaj też o tym, że jeżeli na przykład masz w zespole, powiedzmy, 10 osób i dwie z nich są takimi osobami, które szybciej adaptują się do zmian jak Ty, które potrafią po prostu nadać tę siłę pędu, to Ty chcesz żeby te osoby były też takimi... Czasami to nawet nie będą liderzy, w sensie menedżerowie, czasami to będą specjaliści, wykonujący jakąś odpowiednią rolę. Ale jeżeli wiesz, że to są takie osoby, które są w stanie zarazić pozytywnie pozostałe osoby i popchnąć je, pociągnąć je za sobą, to chcesz z tych osób zrobić takich wewnętrznych ambasadorów zmiany w firmie. Czyli to, co chcesz zrobić, to wręcz nawet usiąść z nimi jeden na jeden, porozmawiać tak, żeby ich zaangażować. I też zaczynasz budować mocniejsze relacje z takimi ludźmi zazwyczaj w firmie. I to są takie osoby, które po prostu są gotowe do działania i które są zmobilizowane. To usiądź z tymi osobami i wręcz nawet porozmawiaj w taki sposób, czego Ty od nich potrzebujesz, że jeżeli będą widzieli sygnały od poszczególnych osób zespołu, to umów się, czy możesz liczyć na to po prostu, że one też będą takimi osobami, które będą podciągały ten termostat do góry w zespole, w momencie kiedy to będzie potrzebne. A więc nawet proaktywnie zaangażuj takie osoby do tego, żeby były pomocą w tym procesie. Tacy ludzie zazwyczaj wiedzą, że to jest zauważane i to powinno być zauważane nie tylko takiej rozmowie jeden na jeden, a potem na przykład, jakby był taki projekt, podsumowanie tego całego wdrożenia zmiany - co się wydarzyło, dlaczego się wydarzyło - to wręcz na forum wszystkich innych ludzi w zespole, powinieneś docenić te osoby. Powinieneś pokazać, że jest to takie wzorcowe zachowanie i jest to coś, co pomogło firmie przez tę zmianę przejść. Ludzie też lubią być chwaleni, każdy z nas to lubi. Myślę, że nie ma ani jednej osoby, która nie lubiłaby być pochwaloną za dobrze zrobioną pracę i za wyjście naprzeciw temu, czego firma potrzebuje. Więc w tych sytuacjach również pamiętaj o tym, żeby okazać wdzięczność, a nie tylko wymagać.

To jest bardzo ważny aspekt. Ja jestem taką osobą, którą też mało chwalono w życiu, więc musiałam się tego nauczyć. Ponieważ jestem nauczona jak żołnierz po prostu - jak trzeba coś zrobić, to siadam i to robię, i jadę do przodu. I przez to nie miałam naturalnie czegoś takiego, żeby po prostu chwalić ludzi. Też musiałam się tego nauczyć. Bo ja to wiem, i wiem, że jestem zadowolona z pracy tej osoby, ale ludzie tego nie wiedzą. Więc Twoje proaktywne słowo bardzo pomoże i również zaangażuje jeszcze bardziej, i da przykład pozostałym osobom zespole. 

Wdrożenie zmiany jest więc po prostu nadaniem tempa. Przede wszystkim wytłumaczenie ludziom, dlaczego, poświęcenie czasu na takie krótkie rozmowy indywidualne, żeby zrozumieć, że masz ludzi po swojej stronie, zobaczyć czego się ewentualnie obawiają, w jaki sposób można im w tym pomóc, w jaki sposób im pomóc przeprowadzić ich z punktu A do punktu B. Na przykład w jednej z firm, w której teraz wdrażamy zmiany po przejęciu, wiem, że jest jedna osoba, która jest totalnie nietechniczna. Wszystkie te nowe rzeczy, które my wdrażamy do komunikacji i zarządzania projektami, są dla tej osoby nowe. Ona jest chętna, ale wymaga więcej czasu, żeby jej pewne rzeczy wytłumaczyć i żeby mogła się “wbić w buty” nowego formatu pracy. Jest to też dla niej trochę dyskomfortowe, widzę, że się stresuje. A jak byśmy świadomie posłuchali - bo my jesteśmy tutaj po to, żeby pomóc jej tę zmianę przejść. Zadaliśmy pytania, co ją stresuje, dlaczego ją to stresuje. Zrozumieliśmy, jaka jest sytuacja i po prostu do niej indywidualnie podeszliśmy - troszeczkę inaczej, żeby pomóc jej ten proces przejść dużo sprawniej niż w przypadku innych osób, które są być może bardziej adaptowalne do nowych narzędzi. Więc takie rozmowy jeden na jeden po prostu pozwalają nam zazwyczaj znaleźć te punkty zapalne i rozwiać te punkty zapalne po prostu rozmową - czy ułożenie konkretnego planu, czy nawet zmapowanie tej osoby z jakąś inną osobą, która na te pytania jej będzie odpowiadała, która będzie jej w tym procesie pomagała - i pokazania człowiekowi, że to nie jest źle, że on ma pytania czy czegoś jeszcze nie rozumie, tylko po prostu taki taki team spirit, czyli taki jakby “duch zespołu” jest tutaj potrzebny. Bo ja jeżeli na przykład widzę, że ktoś w danym obszarze jest słaby, a mam kogoś innego w zespole, kto nie jest menedżerem tej osoby, ale jest dobry w tym obszarze, to łączę te osoby ze sobą i mówię: “OK, posłuchaj. Ty będziesz dodatkowo mieć rolę przez miesiąc czasu pomocy tej osobie w tym, w tym i w tym”. I to powoduje po prostu, że też jest taka jakby opieka nawzajem poszczególnych osób w zespole, która po prostu tego pędu zaczyna nadawać. 

Mam nadzieję, że ten podcast był dla Ciebie pomocny. Dużo pytań na ten temat dostawałam w ostatnim czasie, mimo że to nie jest takim moim core’owym obszarem czy w takiej typowej tematyce, którą poruszam. Mam nadzieję, że czujesz, że również będzie dla Ciebie przydatny w różnych procesach zmiany, które być może albo potrzebujesz, albo będziesz potrzebował w swojej firmie.