Ostatnio miałam okazję rozmawiać z jedną ze znajomych, która działa w branży logistycznej. Opowiedziała mi historię o jednej z firm, która z nimi współpracuje na co dzień. O dużej firmie, korporacji, w której pracownicy ze względu na sytuację ekonomiczną zostali wysłani do domów. I mówi: “Wiesz co, Basia, patrząc na to, co zaczęło się dziać, ta kobieta nie dość, że nie odpisuje nam bardzo długo, czasami odpisuje nam bardzo późno wieczorem po iluś dniach, to jeszcze czuć i widać, że ta osoba po prostu totalnie jest wybita z takiego swojego standardowego rytmu i tego czasu, który ma w domu, nie wykorzystuje na pracę, bo nikt jej za bardzo nie kontroluje i przez to de facto nasza praca również jest opóźniana”. Czasami nawet sytuacje, które wymagają reakcji czy jakichś interwencji po stronie tego partnera, z którym współpracują, po prostu nie są wykonywane. I tutaj już bez opowiadania szczegółowo, co to była za firma (bo nie chcę negatywnie o tej firmie mówić), natomiast faktycznie ta sytuacja dała mi do myślenia, jak sobie dzisiaj radzą przedsiębiorstwa pod kątem tego, że wielu ich pracowników czy większa część zespołu pracuje zdalnie. Dlatego też stwierdziłam, że dzisiaj podzielę się z Wami takimi dobrymi praktykami, które ja wykorzystuję, ponieważ od marca - od początku tej całej sytuacji rynkowej w Polsce - cały czas cały nasz zespół pracuje zdalnie. Nie widzimy żadnych uchybień z tego tytułu pod kątem jakości pracy, a wręcz ta jakość pracy jest nawet dużo, dużo lepsza. 

Jaka jest pierwsza podstawowa kwestia, żeby taką pracę faktycznie dobrze ułożyć? Tutaj, jeżeli do tej pory w ten sposób nie pracowałeś, to chciałabym, żebyś faktycznie pomyślał o tych zasadach, o których dzisiaj powiem, jako elementach do zaadaptowania w trybie zmian i o tym, co one faktycznie mogą oznaczać. Pierwsza zasada, którą ja faktycznie biorę pod uwagę, to to, czy te osoby, które rekrutuję do swojego zespołu czy z którymi pracuję, są osobami, które są w 100% odpowiedzialne za swoją pracę. I kierując się tą zasadą, w momencie kiedy rekrutuję taką osobę, absolutnie zawsze to sprawdzam - czyli zadaję bardzo dużo dodatkowych pytań, które pozwalają mi zrozumieć, jak dana osoba zachowa się w sytuacji, w której być może nie jedyna będzie pewną pracę egzekwowała czy w projekcie będzie uczestniczyła z innymi osobami, jakie będzie jej podejście - czyli jeżeli np. gdzieś coś będzie leżało u kogoś innego i to nie jest w jej zakresie obowiązków, to czy faktycznie ta osoba to podniesie. 

I od razu mi się tutaj przypomina taka sytuacja, którą miałam, jak kiedyś jeszcze pracowałam dla kogoś. To było w jednej z ostatnich firm, a w sumie w ostatniej firmie, w której pracowałam - gdzie projekty, które prowadziłam, wymagały dużej interakcji z innymi osobami, które do niego kontrybuowały. Jak dziś pamiętam, jak jedna z osób powiedziała mi coś takiego, że “ona tego robić nie będzie, bo to nie jest w zakresie jej obowiązków, jej zakres obowiązków kończy się tu i muszę to rozwiązać inaczej”. I w tej sytuacji - ja po prostu biorąc pod uwagę charakter poszczególnych ról, które były w tym projekcie, wiedziałam, że najlepiej to pasuje de facto do tej osoby. Natomiast jako osoba odpowiedzialna po prostu to przejęłam, po prostu wzięłam to na swoje barki - pomimo tego, że to też nie leżało w moim zakresie obowiązków, bo na celu miałam to, aby cały projekt został wykonany właściwie. To też potem powodowało, że bardzo szybko rozwijając się w tej firmie, dostawałam kolejne upgrade’y, czyli rosłam pod kątem stanowisk, bo tam akurat była taka ścieżka menedżerska i byłam bardzo wysoko oceniana przez pracodawców, bo miałam tzw. ownership, czyli bardzo dużą odpowiedzialność za powierzone mi obowiązki - nie tylko traktując je od-do, ale faktycznie wychodząc bardzo często przed szereg czy wychodząc bardzo często dużo szerzej poza zakres moich obowiązków, mając na celu dobro całego projektu czy dobro firmy, którym się kierowałam. 

I to jest to samo, co faktycznie potrzebujesz wziąć pod uwagę, w momencie kiedy Ty rekrutujesz osoby - chcesz, aby osoba miała takie duże poczucie obowiązku, a nie czekała z zegarkiem w ręce i odliczała sekundy do tego, aż wybije piąta (jeżeli pracujesz między 9 a 17), żeby wstać i wyjść. 

To też można zaobserwować bardzo szybko, jeżeli kiedyś pracowałeś w biurze z różnymi osobami. Co się dzieje, kiedy kogoś rekrutujesz i jak ktoś podchodzi do swojej pracy. Ja najczęściej jak już w coś byłam wkręcona, to po prostu nawet nie zauważyłam, że minęła dana godzina, bo dalej coś chciałam skończyć i taki sobie cel stawiałam: że coś muszę skończyć, zanim skończę pracę w ciągu dnia. Oczywiście nie chodzi tu o to, żeby ktoś kilkanaście godzin dziennie u Ciebie pracował czy jakoś super długo siedział w firmie, bo też musi mieć swoje życie. Ale chodzi o kwestię podejścia. Obserwujesz więc w czasie rekrutacji, czy osoba jest odpowiednia i pytasz ją o różne projekty. Pytasz na przykład o sytuacje w firmie czy w innych projektach, w których kiedyś uczestniczyła. Być może, jeżeli to nie było u poprzednich pracodawców, ale np. były to jakieś projekty na studiach (jeżeli to jest stosunkowo młoda osoba) - to jakby mogła powiedzieć o jakimś projekcie, w którym współpracowała z innymi osobami i gdzie była jakaś sytuacja konfliktowa, jak ona na tę sytuację zareagowała, co zrobiła, jakie było jej podejście i jakie było podejście poszczególnych osób. Chcesz zaobserwować, co ta osoba Ci powie. I możesz de facto to pytanie zadać na kilka różnych sposobów - w trakcie rozmowy, w kilku momentach - kiedy będziesz pytał o różne doświadczenie. Ja poszukuję ludzi, którzy mają naturalne bardzo wysokie poczucie obowiązku i bardzo wysokie poczucie odpowiedzialności. 

Podam Ci inny przykład, który zaobserwowałam ostatnio w jednej z firm - w jednej ze spółek, do której weszliśmy na udziały. Jeden z pracowników - z osób, która jest na wyższym stanowisku - w momencie kiedy rozdystrybuowaliśmy role, układaliśmy na nowo prace (ponieważ ten zespół się powiększył), ustalaliśmy, kto za co jest odpowiedzialny, ustanowiliśmy też bardzo jasny podział obowiązków pomiędzy poszczególnymi liderami. I jeżeli ktoś faktycznie przyjmuje tzw. leading, czyli przewodzenie danym obszarem, to nawet jeżeli nie dostał od osoby jakichś danych, które potrzebuje do projektu, który prowadzi, to powinien sam proaktywnie po to wychodzić. Sam proaktywnie zadbać o to, żeby rzeczy się działy w określonym czasie, bo on jest odpowiedzialny, żeby to dostarczyć. I faktycznie sytuacja była taka, że minął tydzień, nic się nie wydarzyło, osoba na nic nie zareagowała, założyła sobie, że ktoś inny za nią pewną pracę wykona - i projekt stał. Moim naturalnym pytaniem w kolejnym tygodniu było więc: “Jakie przyjąłeś założenia, że nic się nie zadziało po twojej stronie?”. I faktycznie, jak usłyszałam odpowiedź, to kolejne pytanie, które zadałam, brzmiało: “A powiedz mi, dlaczego skoro coś dla ciebie było niejasne i wiedziałeś, że nic w tym temacie się nie dzieje, nie podniosłeś w ogóle w tej kwestii? Dlaczego proaktywnie nie zacząłeś na ten temat komunikować?”. Jest to cecha, charakter, który obserwujesz u ludzi - którego chcesz w momencie, kiedy masz ludzi - nieważne, czy to są stanowiska liderskie, menedżerskie, czy jest to osoba, która jest specjalistą czy asystentką. Na każdym z tych stanowisk osoba powinna naprawdę czuć odpowiedzialność za obszar, którym się zajmuje. Proaktywne komunikowanie, proaktywne zadbanie o to, aby pozostali pracownicy, którzy wpływają na pracę tej osoby, również dostarczały jej to, czego ona potrzebuje (czy on potrzebuje) do swojej pracy.

Jest to więc pierwsza, bardzo ważna rzecz. Jeżeli nie będziesz miał takiej osoby, to faktycznie może być taka sytuacja, że jeżeli taka osoba nie ma cały dzień spotkań, tylko musi jakąś pracę sama wykonać i nie ma zbyt mocnej kontroli, to może mieć bardzo tzw. “rozlazły dzień” (nazwijmy to). Jest to absolutnie najważniejszy element, na który trzeba zwrócić uwagę. Czasami, jeżeli chciałbyś przestawić swoją firmę z torów pracy lokalnej na tory pracy zdalnej, to będzie to oznaczało - niestety, po próbach - pożegnanie się z niektórymi osobami, które nie potrafią w ten sposób po prostu pracować.

Następna rzecz, na którą ja bardzo mocno stawiam w chwili, kiedy pracujemy zdalnie - jeżeli wiem, że te osoby mają duże poczucie odpowiedzialności za powierzone im obowiązki - to jest kwestia dobrego planowania projektów, czyli dobrego ich układania i obsługiwania odpowiednich narzędzi. Zadania są z góry rozpisane - z góry jest ustalone, kto za co odpowiada, na kiedy ma to dostarczyć. Bo jeżeli jest project manager, który zarządza pracą iluś osób, to na co dzień sprawdza on, jaka praca jest wykonana i gdzie jesteśmy w projekcie. Jeżeli natomiast masz takie “wolno stojące” stanowiska, które raportują bezpośrednio do Ciebie i nie są to osoby, które prowadzą jakieś projekty, gdzie jest współpraca zespołowa, ale po prostu mają oddzielne stanowiska, które są dosyć niezależne - to w tej sytuacji bardzo mocno rekomenduję Ci dzienne raportowanie. To jest naprawdę taka dosyć prosta zasada. Nie że Ty co chwilę prosisz, żeby ktoś Ci coś wysłał czy prosisz, żeby ktoś faktycznie dał Ci jakieś informacje, których potrzebujesz. Po prostu Ty nie dbasz o to proaktywnie, tylko ustalasz zasadę: “Posłuchaj, na koniec dnia zawsze potrzebuję od Ciebie krótkiego raportu, co zostało zrobione, co planujesz robić jutro, jakie ryzyka widzisz, co poszło nie tak”. I w tych ryzykach też widzisz ewentualne pytania, które mogą spowodować, że osoba potrzebuje Twojej pomocy. To jest druga bardzo ważna zasada, którą ja się kieruję zawsze, prowadząc zespół zdalny. I jeżeli widzę, że dana osoba naprawdę dobrze pracuje, naprawdę ma duże poczucie odpowiedzialności, w momencie kiedy widzę, że po prostu wyniki pracy tej osoby są - to wystarczy, że ta osoba mi raz w tygodniu taki raport wyśle i ja wiem, że robi ona po prostu swoją pracę. Jeżeli ta osoba pięć, sześć, dziesięć razy z rzędu zapomniała to wysłać, to też dla mnie jest znak ostrzegawczy, że coś z nią jest nie tak i coś tutaj jest nie tak - i faktycznie musimy się temu przyjrzeć, poświęcić czas na rozmowę jeden na jeden. 

Kolejna kwestia to są oczywiście narzędzia. O narzędziach zrobiłam oddzielny materiał, więc nie będę tego tematu pokrywała tutaj. Możesz wrócić do tego materiału - mówię w nim, jakie narzędzia są Tobie potrzebne do pracy właśnie zdalnej - a to jest absolutnie konieczny aspekt zarówno do komunikacji, jak i do zarządzania projektami, a także do kooperacji międzyzespołowej. Na przykład dla nas to jest nie tylko to, żeby mieć narzędzie do wideokonferencji (my akurat korzystamy ze swojego - Evenea Live), ale też żeby mieć komunikator (my korzystamy ze Slacka, który powoduje, że mamy całą komunikację projektową, czyli codzienną pomiędzy zespołem, właśnie na tym kanale - żeby co pięć minut do siebie nie dzwonić i nie rozbijać sobie pracy), jak również jest narzędzie do zarządzania projektami, które w ogóle czy to w trybie online’owym (w sensie takim zdalnym), czy niezdalnym, zawsze powinno istnieć, bo ono bardzo mocno zaoszczędza czas pracy w Twoim zespole. Ale również kolejnym aspektem, który jest dosyć istotny, jest kwestia jednego, wspólnego dysku, na którym pracujecie, na którym są zawieszone wszystkie dokumenty, na którym jest kooperacja. Na przykład jeżeli jest jeden plik, do którego kontrybuują różne osoby - to na przykład nam się bardzo fajnie sprawdza Google Apps, czyli takie rozwiązanie googlowskie dla firm, które powoduje, że nawet w jednym pliku możesz komentować dane rzeczy na bieżąco i bardzo płynnie ta praca idzie - nie tak, że trzeba 50 wersji tego samego pliku wrzucać na tę sieć, bo co chwilę ktoś coś w nim zmienia (co oczywiście nie jest aż tak mocno efektywne). Dlatego też ja dosyć mocno preferuję właśnie Google Apps poza innymi dyskami sieciowymi, gdzie trzeba dane pliki otwierać, zmieniać, zapisywać i potem tych wersji jest naprawdę bardzo wiele.

A powiem Ci, że wbrew pozorom naprawdę dosyć mocno się zaskakuję, jak wchodzimy teraz w dużą liczbę nowych firm na udziały (może nie dużą, ale trochę tych firm jest, które pojawiły się w ostatnim czasie i do których weszliśmy, żeby je poukładać i wyskalować) - to pomimo tego, że czasami są to kilkuosobowe bądź nawet kilkunastoosobowe zespoły, to zauważam, że wcale to nie jest takie oczywiste i często po prostu jest bardzo dużo chaosu w dokumentach. I na przykład jak zadaję pytanie - coś, co potrzebuję na start, żeby taką firmę ułożyć, jest jakiś pewien zestaw danych - to okazuje się, że żeby te dane przygotować, potrzeba poświęcić bardzo dużo czasu, żeby pozbierać to z prywatnych dysków różnych osób, które w firmie są, bo te dane są rozproszone. A one powinny być scentralizowane w jednym miejscu, uzupełniane od samego początku, aby ta kolaboracja była bardzo prosta, żeby można było mieć łatwy dostęp do informacji, co umożliwi też dobre wyciąganie wniosków z tego.

Kolejnym aspektem, który jest dosyć istotny, są cykliczne spotkania. Mianowicie spotkania, które będą zespołowe, które dadzą Wam możliwość zupdate’owania się, czyli bycia na bieżąco ze wszystkimi aktualnościami, które się w firmie wydarzają. I tutaj mocno rekomendowałabym Tobie robić je np. raz na dwa tygodnie - w zależności od liczby ludzi, którzy są w firmie. Jeżeli jest ich więcej, to większa częstotliwość jest lepsza; jeżeli ich jest kilka, kilkanaście, to możesz na przykład raz na miesiąc robić takie spotkanie. Potem ta częstotliwość może być co dwa tygodnie, ewentualnie co tydzień, ale raz na miesiąc to jest taki dobry rytm, który pozwala wszystkim pracownikom firmy zobaczyć, gdzie jesteśmy, co się dzieje w firmie, jakie ważne zmiany zaszły, jak one wpływają na poszczególne działy, na siebie czy na poszczególne osoby - tak żeby wszyscy mieli pewne poczucie, że wiedzą, na czym stoimy z firmą. Bo najgorsze, co może być, to jeżeli osoby w Twoim zespole zaczynają snuć domysły, które po prostu są niepotwierdzone faktami - to rozbija mocno taką spójność firmy i dążenie do wspólnego celu. Tak więc takie spotkanie 30- czy 40-minutowe raz na miesiąc naprawdę jest bardzo dobrym rytmem, bardzo dobrą zasadą, której ja się zawsze trzymam. A oprócz tego są spotkania cotygodniowe, czasami dzienne - w zależności od tego, w jakim rytmie funkcjonuje zespół - które są spotkaniami po prostu startującymi dzień. Na przykład codziennie po 15 czy 10 minut poświęcamy na spotkania, na których, jeżeli jest to praca projektowa, omawiane są kolejne kroki w projekcie, ewentualne wątpliwości czy ryzyka, które powstały poprzedniego dnia, które tę pracę mogą w jakiś sposób zmienić u poszczególnych osób. Natomiast jeżeli to jest rytm taki, jaki ja u siebie mam już w tym momencie ze sprzedawcami, którzy już dłużej ze mną pracują i którzy mają już tak naprawdę bardzo dobre standardy pracy, bardzo dobre praktyki wdrożone - to ja nie potrzebuję już z nimi codziennie się zdzwaniać. Zazwyczaj jak firmę rozpędzam i jak już tych osób jest trzy, cztery czy więcej - to faktycznie warto mieć na przykład takie codzienne spotkania kilku-, kilkunastominutowe. Natomiast w momencie, w którym mamy realnie tak naprawdę wyłącznie zespół, który już długo z nami pracuje, to wystarczy mieć takie jedno spotkanie w tygodniu. I to może być właśnie połączone z tak zwanymi fire chatami, czyli takimi próbnymi rozmowami, o których mówiłam w innych moich materiałach (również zachęcam Cię do tego, by do nich wrócić - czyli w jaki sposób zarządzać zespołem sprzedaży). Natomiast tutaj wystarczy mieć raz w tygodniu spotkanie i po prostu codziennie raportowanie pisemne - czyli taki krótkie raportowanie, które pracownikowi zajmuje dosłownie kilka minut, tak aby to nie było dużo czasu (bo to nie tylko kosztuje czas tej osoby, ale Ciebie też pieniądze - wolisz więc, żeby w tym czasie ta osoba robiła inne rzeczy, które są jej zlecone). 

Co jeszcze, patrząc na taką pracę zdalną? Absolutnie istotne jest, żeby zadbać o to, aby osoby były nauczone takiej zwinnej komunikacji i dobrego planowania swojego dnia. Zauważyłam, że niektóre osoby mają naturalną tendencję do problemu z zarządzaniem swoim dniem, szczególnie jeżeli mają dużo różnych obowiązków. To jest związane bardziej z produktywnością, natomiast warto jest ustalić takie wewnętrzne zasady czy zorganizować szkolenie dla zespołu - szczególnie dla tych osób, które właśnie mają bardzo dużo różnych zadań - żeby wiedzieli, jak mają sobie układać pracę. 

Najlepiej pracować w blokach (pokrywałam to w materiale na temat produktywności). Jest to bardzo ważne, bo osoby potrafią się rozproszyć. Na przykład jak ktoś pracuje w domu - to tu nastawia pranie, zmywarkę, tu ktoś go rozproszy, tu ktoś z rodziny przychodzi - czyli twarde zasady, którymi te osoby się kierują, jeżeli chodzi o produktywność. Po pierwsze, to żeby miały odpowiednią przestrzeń na pracę - nie gdzieś tam na kanapie z laptopem pod zębami. Powinieneś zadbać, jeżeli nie mają biurka w domu - o biurko, o drugi monitor - żeby były też produktywne (zarówno w biurze, jak i poza biurem), ale również o to, żeby po prostu miały ułożony swój dzień i jego rytmikę, która nie będzie polegała na tym, że “wstaję i od południa zaczynam pracować”, tylko że ta osoba od rana po prostu zaczyna i te godziny, które ma zaplanowane na pracę, są faktycznie wykorzystane na pracę, nie są rozbijane. Szczególnie u tych osób, które mają troszkę większe wyzwania - po prostu ich produktywność w ciągu dnia będzie wyższa. 

Na przykład, jak masz dużo różnych zadań, to planujesz pracę blokowo. I w momencie kiedy pracujesz w ten sposób, to zasada, której bym się trzymała u wszystkich osób w zespole - żeby miały to uzupełnione w kalendarzach. Bo Ty wtedy wiesz, że ta osoba w danym obszarze, w danym momencie pracuje i dzięki temu możesz szybciej coś od niej w tym obszarze dostać. Na przykład jeżeli to jest osoba od finansów i administracji, która ma blok na wystawianie faktur, to wiesz, że tę fakturę szybciej dostaniesz, jeżeli to jest w tych godzinach wysłane, niż jeżeli np. robi to dwa razy w ciągu dnia, rano i po południu, z faktur, które wpadają, jeżeli ich jest dużo, jeżeli są wystawiane ręcznie (przykładowo). Warto więc mieć te bloki pozapisywane w kalendarzu. Tak samo jeżeli masz osoby, które potrzebują dopasować swój rytm dnia do rytmu rodziny (szczególnie jeżeli ktoś ma dzieci), to być może będzie pracował blokowo - ale te bloki pracy też powinny być uzupełnione w kalendarzu. Jeżeli Ty widzisz, że takiej osoby np. nie ma na komunikatorze, nie wyświetla się na nim w czasie, kiedy powinna pracować, to też jest “alarmowe” - może nie tyle, że jest to “alarm” dla Ciebie, ale jest to sytuacja, na którą powinieneś zwrócić uwagę, szczególnie jeżeli to się bardzo często powtarza. 

Tak więc w pracy zdalnej łatwo jest - szczególnie jeżeli masz właśnie niewłaściwą osobę zrekrutowaną - pójść w niewłaściwym kierunku, czyli przepalić sporo czasu i pieniędzy. Zadbałabym więc o te wszystkie rzeczy, o których powiedziałam wcześniej, ale również o to, żeby osoby wiedziały, jak pracować - modułowo, zadaniowo. Żeby nauczyły się planować swoje zadania w kalendarzu, nad którymi pracują. Jeżeli mają pracę, która jest rytmiczna i jest dużo małych zadań - to tak jak wcześniej powiedziałam - najlepiej pracować blokami. 

Moim zdaniem da się przejść na pracę zdalną, nawet jeżeli Twój zespół sprzedaży był przyzwyczajony bardzo mocno do tego, że jeździł na wszystkie spotkania jeden na jeden. Tutaj powinieneś przede wszystkim zadbać o to, aby przygotować ten zespół do pracy poprzez wideokonferencje. Czasem będziesz potrzebował na samym początku przeprowadzić rozmowę jeden na jeden z tymi osobami i zrozumieć, gdzie w ich przekonaniach czy w ich sposobie myślenia są takie mentalne blokady do tego, że da się to zrobić. Czasami będą to kwestie techniczne, szczególnie jeżeli takie osoby są w takim bardziej dojrzałym wieku i nie są technologistami, czyli nie są takie zwinne technologicznie. Czasami to będzie kwestia, która będzie związana z uwierzeniem w to, że ktoś inny może chcieć się umówić na rozmowę telefoniczną. 

Mi się tutaj przypomina taka sytuacja, którą ostatnio miałam z jedną z klientek, która działa w branży e-sportu (mają i agencję marketingową, i magazyn, posiadają bardzo szeroką ofertę dla tej branży e-sportu). I oni tak naprawdę zawsze jeździli na wszystkie spotkania, transakcje były domykane X miesięcy. I w momencie kiedy zaczęła przechodzić przez nasze materiały - akurat ona skorzystała z naszego produktu HackSales, dotyczącego układania dobrych praktyk związanych ze sprzedażą i zarządzaniem sprzedażą (jeżeli chciałbyś więcej na ten temat się dowiedzieć, to zapraszam Cię na stronę: barbarapiasek.com czy .pl - bo na tych dwóch domenach możesz zobaczyć też, w jaki sposób takie rozwiązania dostarczamy naszym firmom, które korzystają z naszego know-how). Co jest ważne - ona de facto jak zobaczyła, w jaki sposób ten proces właściwie zaplanować i to “kliknęło” jej w głowie (bo wcześniej mentalnie jakby nie była w stanie w to uwierzyć), jak umówiła się na wideokonferencję, jak właściwie przeprowadziła tę rozmowę, była mocno nastawiona na klienta - to okazało się, że transakcję za 150 tysięcy była w stanie zamknąć w ciągu dwóch tygodni bez jechania na ani jedno spotkanie. Ale na początku musiało to jej mentalnie “kliknąć”, że tak się da. Tego typu problemy mogą też być na przykład z Twoimi sprzedawcami, którzy są bardzo mocno mentalnie osadzeni w tym trybie takim offline’owym, czyli opartym na jeżdżeniu na spotkania. 

Czasem będzie to więc wymagało rozmowy z Twoimi sprzedawcami. Jeżeli będziesz wiedział, że praca się nie dzieje, spotkania nie są umawiane, a w sprzedaży nie ma odpowiednich wyników dziennych, nawet jeśli chodzi o otwarte transakcje - to warto, żebyś poświęcił czas faktycznie na rozmowy jeden na jeden z daną osobą i zadał pytania na zasadzie: “Co faktycznie powoduje, że nie jesteś w stanie tego zrobić? Co jest Twoim największym wyzwaniem?”. Zrozum, gdzie ten problem u tej osoby leży - bo czasami to jest kilka małych zmian, które będziesz musiał zrobić, albo jedna rozmowa, którą będziesz musiał przeprowadzić, która pozwoli tej osobie się na to otworzyć.