Cześć! Witam Cię ponownie w podcaście “Dochodowa firma”! 

Być może jesteś na takim etapie, gdzie już wiele lat lub jakiś czas prowadzisz swoją firmę i non stop Twoja głowa podpowiada Ci: “A może by zrobić jeszcze to, może jakiś inny projekt, może jakieś dodatkowe usługi albo jakieś inne produkty”. A może jest to kwestia interakcji, którą masz z osobami z zewnątrz, które przychodzą do Ciebie z propozycjami otworzenia wspólnego biznesu, czegoś komplementarnego bądź czegoś zupełnie innego niż ta firma, którą teraz prowadzisz. I zadajesz sobie pytanie: “Czy powinienem, czy nie?”. A jak sobie poradzić z prowadzeniem kilku firm, jeżeli już jesteś w takiej sytuacji? 

Zacznijmy od tego, jakie jest moje podejście do angażowania się w tym samym czasie w różne firmy. Dlaczego ten temat dzisiaj poruszam? Dlatego, że dosyć często ten temat do mnie trafia - pytają mnie o to podczas wywiadów, a także pytają mnie o to osoby, które są właśnie na takim etapie, że zastanawiają się, czy powinny się w coś zaangażować - bo widzą, że mam za sobą X firm, które budowałam. Chcą wiedzieć, jakie jest moje zdanie na ten temat. Dlatego też chciałabym się tym doświadczeniem z Tobą podzielić. 

Zacznijmy więc od tego, że budowanie kilku firm naraz równocześnie od zera jest czymś, czego w życiu bym Ci nie polecała. Dlaczego? Dlatego, że każdy etap budowania firmy ma określone fazy i określony inny typ Twojego zaangażowania, które jest potrzebne. 

Jeżeli chodzi o pierwszą fazę, to temat ten pokrywam w innym moim podcaście. Jeżeli więc jeszcze go nie słyszałeś, to zdecydowanie polecam Ci wrócić do nagrania, gdzie mówię o tym, jak dojść do jednego miliona oraz jak dojść od miliona do dziesięciu milionów obrotu rocznie - bo tam właśnie rozbijam te wszystkie fazy na czynniki pierwsze. 

Jak już wiesz, pierwsza faza to jest właśnie definicja rynku, oferty, następnie skalowalnego sposobu pozyskiwania klientów, a potem źródła kontaktów. Każda z tych faz wymaga określonego Twojego zaangażowania w innej roli, w innej funkcji, bo ta funkcja się zmienia. Natomiast jeżeli będziesz równocześnie rozwijał dwie firmy i równocześnie na tym samym etapie będzie jedna i druga, to wysiłek, który będziesz musiał włożyć w jedną i drugą, będzie powodował, że obydwie z nich będą się dużo wolniej rozwijały. Dlatego, że tę swoją dobę i ten czas, który poświęcasz na pracę, będziesz musiał podzielić na pół. Albo najczęściej jest tak, że któryś z tych projektów wygra, czyli jeden z nich będzie dla Ciebie ważniejszy. Najczęściej ten, który zacznie Ci się szybciej monetyzować, czyli zacznie szybciej zarabiać i dawać Ci większy dochód. Automatycznie podświadomie będzie on bardziej skupiać Twoją uwagę. 

Chcesz, nie chcesz - tak się po prostu dzieje. A ten drugi, który być może ma bardzo duży potencjał, ale potrzebuje np. takiego dłuższego rozbiegu, będzie powodował, że spadnie na drugi priorytet i będzie dla Ciebie mniej istotny. Dlatego też nigdy nie rób tego równocześnie. Nawet jeżeli chcesz prowadzić kilka biznesów, to w pierwszej kolejności powinieneś się skupić tylko na jednym z nich i doprowadzić go do momentu, w którym jest już on działaniem powtarzalnym i jest czymś, co już jest wykonywane przez innych pracowników.

Podam Ci przykład. Jak budowaliśmy markę Wolves Summit, to w pierwszej fazie byłam zaangażowana w procesy sprzedażowe, sprzedawałam do klienta. Ale jak mieliśmy już bardzo dobrze zdefiniowaną grupę docelową i zdefiniowany, powtarzalny proces sprzedaży, jak również wiedzieliśmy, które źródła pozyskiwania klientów się sprawdzają, są skalowalne i powtarzalne - to był moment, w którym mogłam systematycznie wycofywać się ze sprzedaży jeden na jeden, zastąpić to sprzedażą sprzedawców i poświęcić na początku więcej uwagi na to, czy faktycznie ta sprzedaż jest na takim poziomie, na jakim powinna być. Następnie mogłam się z tej marki zupełnie wycofać.

Fakt, wszystkie firmy budujemy wspólnie z moim mężem i moim szwagrem, czyli bratem mojego męża. Teraz doszła jeszcze do nas Ania, więc w czwórkę jesteśmy we wszystkich projektach. Dzięki temu byłam w stanie wyjść z marki Wolves Summit, zostawić zarządzanie tak naprawdę jednej osobie z naszego składu właścicielskiego - czyli Piotrkowi - i skupić się na kolejnej marce, która wymagała poukładania, poskładania wszystkich klocków. 

Nawet jeżeli nie masz wspólników, to daną markę można na pewnym etapie dać w zarządzanie osobie, która już z Tobą jakiś czas pracuje i już się sprawdziła, która widzisz de facto, że robi swoją robotę. Ma umiejętności liderskie i utrzyma tę samą kulturę organizacyjną, na której Ci zależy - czyli takiego dobrego CEO. I Ty możesz przejść tak naprawdę w poziom konsultacyjny i skupić się bardziej na kolejnej marce, którą chcesz rozwijać.

Tak jak ja na pewnym etapie byłam już tylko na poziomie bardziej konsultacyjnym, związanym z raportowaniem i sprawdzeniem wyników, ewentualnie dogrzebywaniem się do dodatkowych informacji, które czułam, że powinnam zebrać, jeżeli gdzieś zdarzały się jakieś zawahania, które wymagały analizy. W drugim etapie natomiast skupiłam się na wyskalowaniu marki See Bloggers. Przeprowadziłam dokładnie ten sam proces, zaaplikowałam ten sam know-how. Dopiero w trzecim etapie zabraliśmy się za markę edukacyjną, markę Sales Gate, w której zaczęliśmy dzielić się swoimi dobrymi praktykami odnośnie skalowania firmy. Ale nie robiłam tego równocześnie. Kiedy zabierałam się za kolejną markę, to każda z poprzednich już się rozwijała - była na takim etapie, gdzie mogłam już wykorzystać swój wcześniejszy know-how i miałam więcej przestrzeni w swoim kalendarzu, żeby móc swoją uwagę poświęcić na definiowanie nowej marki, grupy docelowej, oferty, procesu sprzedażowego, tak żeby on faktycznie bardzo dobrze funkcjonował.

To jest więc jeden, bardzo ważny czynnik: rób to fazami. Drugi czynnik, który warto wziąć pod uwagę - i nie bez powodu nasz 2019 rok był rokiem, w którym wyprzedaliśmy dosyć sporą część swoich marek (bo sprzedaliśmy trzy marki z naszego portfolio, które budowaliśmy) - to żeby świadomie wiedzieć, w jakim kierunku chcemy dalej się rozwijać i z jaką grupą klientów faktycznie chcemy pracować. My wiedzieliśmy, że naszym celem jest praca z przedsiębiorcami, bo kochamy de facto ten obszar. Mamy bardzo dużo satysfakcji z poruszania tematów związanych właśnie z budowaniem firmy, sprzedażą, marketingiem, generowaniem klientów - to jest taki nasz konik. I wszystkie kolejne firmy, które następnie zaczęliśmy rozwijać, czy to marka IncredBots, czy Evenea (którą zaczęliśmy zmieniać pod kątem oferty i grupy docelowej), mają jeden wspólny czynnik - związany z tym, kto jest naszym klientem docelowym. A jest nim przedsiębiorca, który chce mieć powtarzalny, skalowalny i zautomatyzowany proces pozyskiwania klientów i osiągać dużo większe wyniki z działów sprzedaży, które sprzedają jeden na jeden. 

Zatem to, co my robimy, to zobacz - chatboty, które budowaliśmy, były do automatyzacji pozyskiwania klientów i do komunikacji, projektowaliśmy je stricte do działów marketingu. Marka edukacyjna, którą prowadzimy, również dedykowana jest do małego przedsiębiorcy - uczymy w niej, w jaki sposób sprzedawać jeden na jeden, jak również oferujemy produkty związane z tym, jak w automatyczny sposób pozyskiwać klientów. Kiedy kupiliśmy Eveneę, to w tym samym kierunku zaczęliśmy rozwijać tę markę. Inne produkty, inne usługi, inny software de facto dający możliwość zrealizowania tego samego celu, ale cały czas ta sama persona. Podobna grupa docelowa.

Ta grupa docelowa może być trochę szersza bądź węższa, ale jest ona cały czas wokół tego samego. Weźmy przykład usług związanych z fotowoltaiką. Często tak naprawdę jeżeli sprzedawałbyś to do firm, mógłbyś mieć klienta, który potrzebowałby np. sfinansowania tego. Na kolejnym etapie, kiedy firma byłaby już fajnie poukładana, byłaby już na etapie skalowania, czyli zwiększania liczby pracowników, doszlifowania poszczególnych procesów onboardingwych (tj. wdrożeniowych), mógłbyś zastanowić się, co wokół tego procesu Twoi klienci jeszcze potrzebują. I mógłbyś pójść w produkty komplementarne, jak np. usługi finansowania takiej inwestycji czy wdrożenia takich paneli (czyli np. firma zajmująca się instalacją takiego panelu). Powinieneś więc popatrzeć sobie na poziomie procesu, który dzieje się w obsłudze klienta, co jest jeszcze komplementarne - i raczej w takim obszarze dobudowywać kolejne firmy, aby faktycznie ta grupa kliencka była cały czas podobna. Wtedy wysiłek, który wkładasz w jedną firmę, będzie powodował, że będzie on miał efekt skali w kolejnych firmach, bo z każdej z tych odnóg możesz pozyskiwać klienta na trochę innym etapie. Na przykład tutaj klienta na instalację, tu klienta na sfinansowanie (bo już myśli o tym, chce to sfinansować i potrzebuje znaleźć dostawcę). I to wszystko zaczyna bardzo fajnie się ze sobą zazębiać. 

A co jakbym miała firmę, która zajmowałaby się sprzedażą? Popatrz sobie na Amazona, to jest w ogóle bardzo ciekawy case. Oni zaczęli od sprzedaży książek. Potem zaczęli wprowadzać kolejne produkty, ale mają podobną personę pod kątem klientów, którzy kupują online. Są to na pewno przez nich bardzo dobrze spisane specyfiki person, które do nich trafiają na samym początku. Te persony zaczęły rozwijać się z czasem. Marka jest ogromna, więc na pewno tam już jest ileś person zakupowych. Ale na początku była pewnie jedna. I kolejne produkty, które były wdrażane w portfolio asortymentu tego sklepu, były dopasowane na podstawie tego, jakiego ja mam klienta, jak on funkcjonuje w ciągu dnia, czego on jeszcze potrzebuje. Jest to właśnie wychodzenie od grupy docelowej. 

Zobacz, pokażę Ci to też na przykładzie naszych produktów. My mamy jeden produkt, który służy podnoszeniu kompetencji sprzedawców, którzy sprzedają jeden na jeden. Jest to komplementarny produkt, przeznaczony do zautomatyzowanego pozyskiwania klientów, bo firma, która np. do dzisiaj działa wyłącznie na zimno i jeden na jeden, to w pierwszej kolejności podniesie swoją skuteczność sprzedaży jeden na jeden, utworzy powtarzalny proces sprzedażowy. A drugi etap, który dla mnie jest naturalnym etapem rozwoju firmy, to jest automatyzacja tego pierwszego etapu, czyli etapu doprowadzenia do rozmowy, w której mamy dogrzewanie klienta, dzięki czemu zaoszczędzamy ogromną ilość czasu sprzedawcy. Przez to koszty firmy zmniejszają się na tym etapie do kosztu, który jest pakowany w budżet marketingowy, który sumarycznie kosztuje mniej, żeby doprowadzić tego klienta do analizy potrzeb. Jest to kwalifikacja automatyczna. I w tym momencie mamy kolejne rozwiązanie, które automatyzuje ten proces, które jest komplementarne. I bardzo często klienci, którzy do nas trafiają, np. na usługi związane ze sprzedażą jeden na jeden, trafiają następnie na kolejny produkt, bo jest on komplementarny do tego samego typu klienta. Z drugiej strony mamy innych klientów, mamy szerszą personę (czyli kilka różnych person) na ten produkt zautomatyzowanego pozyskiwania klienta, bo oferujemy go również osobom, które działają w markach osobistych, wykorzystują model edukacyjny i sprzedają SaaS zautomatyzowany, więc tam też persona jest szersza niż tylko w sprzedaży. Ale tam też mamy np. portfolio produktów, które są dla siebie komplementarne, co w tym momencie jest upsellowane. 

Dlatego też jeżeli myślisz o rozwijaniu kolejnych firm, to naprawdę mocno rekomenduję Ci robić to, po pierwsze, fazami, po drugie - upewnić się, że masz kluczowe osoby w poszczególnych firmach, które mogą przejąć zarządzanie operacyjne, czyli takich naprawdę mocnych CEO (tj. operacyjnych dyrektorów), jak również osobę, która zarządza sprzedażą. Zdecydowanie polecam Ci iść w kierunku nie totalnie odrębnych, oderwanych od siebie firm, ale takich przedsiębiorstw, które są dla siebie komplementarne. Wtedy naprawdę możesz skalować każdy z tych biznesów dużo szybciej, wykorzystując dźwignię pracy (koszt pozyskania klienta w jednym biznesie zaczyna pracować też dla kolejnego biznesu).