Cześć! Witam Cię w podcaście “Dochodowa firma”! 

Dzisiaj będę chciała porozmawiać o aspekcie rozwoju firmy, który związany jest z Twoim zespołem. 

Budujesz firmę może już wiele lat; może jesteś dopiero w początkowej fazie rozwoju, ale masz już pierwszych pracowników. Udało Ci się zrekrutować osobę, która się sprawdza, z którą dobrze Ci się pracuje. I tutaj mogą być dwie drogi. Albo osoba ta zostanie z Tobą na długo i w każdym kolejnym roku będzie dla Ciebie rosnącym aktywem, bo pozna już dobrze organizację i będzie wiedziała, co i w jaki sposób ma robić (oczywiście jest to dosyć duża inwestycja czasu, którą wcześniej włożyłeś w takiego pracownika); albo de facto nawet sprawdzając się, totalnie nieoczekiwanie odejdzie z Twojej firmy. Co zrobić, żeby taka osoba z Tobą została? 

Przede wszystkim zacznijmy od tego, jaki jest sposób myślenia różnych osób siedzących w tej samej firmie. Spójrzmy na to z różnej perspektywy. Jako przedsiębiorcy, który buduje swoją organizację, zależy Ci na tym, aby ona rosła. Możesz mieć mniejsze bądź większe cele co do jej obrotu, tego, jaki cel spełnia na rynku oraz w jaki sposób usługuje swoim klientom. Nieważne, czy są to produkty fizyczne, czy usługi. Zawsze jest jakiś serwis - jako przedsiębiorcy w jakiś sposób świadczymy pewne rozwiązania problemów czy zaspokajania potrzeb na rynku. Twoim celem zazwyczaj jest rozwój. Być może jesteś na takim etapie, że odpowiada Ci poziom rozwoju biznesu, natomiast chciałbyś mieć więcej czasu dla siebie. Różne motywy nami kierują na różnych etapach rozwoju firmy. Natomiast popatrzmy sobie na to, co dzieje się z pracownikiem, kiedy przychodzi do Twojej firmy. Jakie jest jego podejście? 

Miałam okazję w swoim życiu być po obydwu stronach barykady - zarówno jako przedsiębiorca, jak i pracownik. Swoje pierwsze lata doświadczenia biznesowego zbierałam pracując dla kogoś i patrzyłam sobie na wszystkie organizacje, w których byłam (sumarycznie było ich siedem) - to tylko jedna z nich, w mojej 10-letniej karierze korporacyjnej, faktycznie miała bardzo fajnie zaprojektowany proces, w którym wiedziałam dokładnie, dokąd zmierzam, jakie cele mogę zrealizować, a także jak firma pomaga mi osiągnąć moje osobiste cele, do których dążę równocześnie z pracą w niej. Sześć z tych firm zupełnie takiego procesu nie miało.

W przypadku tych sześciu organizacji de facto przychodziłam do pracy, robiłam swoje, ale nie miałam pojęcia, czy i jak mogę awansować, co będzie się działo z moją pensją, czy mogę spodziewać jakiejś podwyżki, na jakim etapie i na jakich warunkach. Było to raczej na zasadzie mojego proaktywnego wychodzenia po awans, podwyżkę albo np. zwiększenie mojej roli odpowiedzialności, żebym czuła, że faktycznie cały czas się rozwijam. Mnie osobiście do działania motywuje stały rozwój, lubię poznawać nowe rzeczy, więc jeżeli utykałam w jakiejś pracy, gdzie miałam poczucie, że nie mogę już tak naprawdę niczego nowego się nauczyć (oczywiście często mogła być to błędna percepcja, bo widziałam tylko to, co widziałam); gdzie czułam, że pewna praca jest powtarzalna, że nie ma perspektyw szybkiej zmiany (a mam dosyć szybkie tempo uczenia się) - to najczęściej z takiej firmy odchodziłam. I bywało, że z dosyć dobrej firmy, z dobrą pensją, potrafiłam odchodzić np. po kilku miesiącach, bo czułam, że utykałam w miejscu. 

I tak naprawdę jak popatrzysz na to, w jaki sposób funkcjonuje każdy z pracowników w momencie kiedy przychodzi do Ciebie - to oczywiście taka osoba, po pierwsze, będzie w Twojej firmie dlatego, że się z nią identyfikuje. Po drugie, będzie ona zawsze patrzyła na to, jaki jest klimat i czy ten klimat jej odpowiada - bo czasami możesz dawać gigantyczną pensję, ale że klimat jest średni, to i tak odejdzie z Twojej firmy. Ja z jednej z organizacji, w której pracowałam, odeszłam właśnie z tego powodu - bo była bardzo niezdrowa atmosfera i większości osób to nie odpowiadało. W bardzo szybkim tempie cały zespół się wykruszył. Przełożony, który zarządzał tym zespołem, miał zasadę kija, a nie marchewki, nie potrafił rozmawiać z zespołem. Pomimo tego, że organizacja i cała reszta były OK, to praca z tym człowiekiem była nie OK. Kolejnym poziomem jest więc właśnie kultura organizacyjna. 

A kolejne poziomy dotyczą tego, w jaki sposób dana osoba może realizować się w pracy z Tobą. Każdy z nas, każda jednostka indywidualna, ma swoje pewne cele prywatne i pracując dla kogoś zawsze przekłada je na to, co to oznacza dla mnie, jeżeli chodzi o moje życie. W jaki sposób mogę się rozwijać i jak ta praca pozwoli mi się spełniać. I nie dotyczy to tylko poziomu finansów, bo uwierz mi, że pieniądze zazwyczaj tak naprawdę nie są głównym motywatorem najlepszych ludzi, którzy mogą z Tobą pracować. Oczywiście są one ważne, ale często nie są najważniejsze. W momencie kiedy taka osoba przychodzi do Ciebie do pracy, to pierwsza rzecz, którą powinieneś zrobić, to ustalić, jakie cele realizuje oraz w jakim czasie i czego można się po niej spodziewać. Nawet jeżeli przychodzi do Ciebie z bardzo małym doświadczeniem i zaczyna np. na stażu, to powinieneś mieć przynajmniej określone, co się dzieje po takim stażu, ile on trwa, co się może wydarzyć w jego trakcie, czego oczekujesz od tej osoby pod kątem realizowania celów firmy i co to będzie oznaczało dla niej personalnie, jeżeli te cele zrealizuje. Czy może awansować, czy może dostać podwyżkę, czy jej rola może się rozszerzyć, bo może ta praca początkowa będzie mniej wymagająca, a ta osoba jest ambitna? Dlatego też warto zachowywać w firmie cykliczne spotkania jeden na jeden z Twoimi pracownikami. Kwestie te muszą być adekwatne do działu, w którym pracuje ta osoba i do etapu, na którym jest w tej firmie. 

Ale tak naprawdę to, co widziałam w dużej organizacji, jedynej, która miała to super ułożone - to była firma Procter & Gamble - i co mi się podobało, to to, że dosyć często, bo raz na tydzień, menedżer spotykał się z osobą, z którą pracował. Wynikało to też ze struktury organizacyjnej, bo nie była ona typowo pionowa, tylko macierzysta. Zazwyczaj osoba w firmie pracowała z dwoma menedżerami - jeden był organizacyjny, a drugi projektowy. W drugim przypadku rozmowa dotyczyła projektu, którym akurat dany specjalista, dany menedżer się zajmował. Z menedżerem organizacyjnym spotykałam się raz na tydzień i to, co mi się niesamowicie podobało, to to, że miałam bardzo jasno określone, czego się mogę spodziewać i w jakim czasie, a ponieważ naturalnie jestem ambitna, to chciałam wiedzieć, jak wygląda taka ścieżka kariery, jak mogę się rozwinąć. Były dwie ścieżki, którymi można było pójść. Pierwsza - skierowana w taką bardziej ekspercką stronę, czyli że osoba mogła rozwijać się po prostu cały czas pogłębiając swoją wiedzę w danym obszarze. Druga - liderska, która zakładała, że osoba mogła rozwijać się w kierunku menedżerskim, żeby zarządzać zespołami w danym obszarze. Miałam jasność, w którym kierunku mogę pójść. Zdefiniowane tego oczywiście nie działo się już w pierwszych tygodniu, tylko była to kwestia obserwacji danej osoby przez menedżera, a także rozmów, które ze sobą odbywaliśmy. Z jednej strony więc miałam możliwość pójścia dwiema ścieżkami, z drugiej - wiedziałam dokładnie, w jakim czasie i po spełnieniu jakich kryteriów mogę spodziewać się tzw. upgrade’u. Ja akurat miałam ambicję, by cały czas awansować i się rozwijać, ponieważ mam tak naturalnie. Nie każdy musi taki być. 

Kiedy więc rozmawiasz ze swoim pracownikiem, musisz zrozumieć, co dla niego jest ważne. Podczas takiej rozmowy jeden na jeden nie tylko rozmawiasz o tym, co ta osoba ma do spełnienia np. w ramach swoich prywatnych celów. Tak jak ja rozmawiałam z jedną z osób swoim dziale sprzedaży, która do nas przyszła na początku na praktyki. Z praktyk w bardzo szybkim tempie przesunęłam ją do działu sprzedaży - bo wiedziałam, że ma bardzo fajny potencjał w tym obszarze i że jej celem (bardzo młodo zaczęła pracę z nami) było jak najszybsze wyprowadzenie się z domu od rodziców, następnie kupienie własnego mieszkania, a później - kupno nowego samochodu. Wszystkie te cele razem z nami zrealizowała - od początku wiedziała dokładnie, co musi się wydarzyć i jaką sprzedaż musi zrobić, żeby te pieniądze zarobić. 

Oczywiście w sprzedaży może wydawać się to najprostsze, bo są prowizje. Ale w pozostałych rolach dokładnie jest ta sama ścieżka, tylko inaczej jest ona realizowana. Dana osoba musi wiedzieć, że dzięki pracy z Tobą w określonym czasie przy spełnieniu określonych warunków osiągnie dane cele. Jeżeli ktoś jest odpowiedzialny np. za finanse i oczekujesz od niego, żeby był w pełni samodzielny w zakresie przygotowywania raportów, współpracy z księgowością, żebyś nie musiał być cały czas angażowany - to postaw jasno te cele. Wyjaśnij, czego wymagasz od tej osoby i w jakim czasie. 

Jeżeli taka osoba np. przychodzi do Ciebie w bardzo szybkim tempie po tym, jak zaczęliście ze sobą pracować, po podwyżkę - to już wcześniej powinieneś mieć określone, na jakim etapie rozmowa ta powinna się najpóźniej wydarzyć. Mówisz: “OK, ja Ci chętnie tę podwyżkę dam, natomiast żeby to się wydarzyło, to na początku muszę wiedzieć, że Ty zdejmujesz ze mnie taką i taką pracę, że jesteś w stanie tę i tę pracę samodzielnie w 100% wykonać i że nie popełniasz określonych błędów”. Ustalasz jasne kryteria, które są transparentne nie tylko dla Ciebie, ale również dla osoby, z którą pracujesz - bo w momencie kiedy postawisz ten cel, to tak jak Ty, kiedy dążysz do czegoś budując swoją firmę, tak samo ta osoba wie, do czego ma dążyć, żeby np. zrealizować siebie w postaci szerszej bądź bardziej odpowiedzialnej roli, bo to może też tę osobę satysfakcjonować i z drugiej strony - wpłynąć na jej pensję. Wiadomo, że każda rola, każda funkcja, która jest pełniona w firmie, musi mieć określony zwrot z inwestycji w pensję tej osoby. Jeżeli praca takiej osoby pomaga Ci zaoszczędzić Twój czas, zoptymalizować koszty, wpływa na zwiększenie przychodu - to Ty w ten sposób możesz de facto również wynagrodzić ją wyższą pensją. 

Im większa jest organizacja, im szybciej się rozwija, kiedy już ten zespół zaczyna bardzo dynamicznie rosnąć - wtedy jest to etap, na którym tak naprawdę warto pochylić się nad tym, żeby ułożyć jasne ścieżki pensji per rola. Określić, do jakich kwot ta pensja może dojść, przy spełnieniu jakich warunków czy jakich kompetencji. W ten sposób tworzy się tzw. ścieżki kompetencyjne i ścieżki wzrostu dla poszczególnych ról, czyli dla poszczególnych funkcji. 

Na przykład, jeżeli prowadziłbyś agencję marketingową albo agencję rekrutacyjną - to możesz jasno zdefiniować strukturę organizacyjną pod kątem tego, jakie funkcje są potrzebne. Jeżeli masz mniejszy zespół, jednego czy dwóch pracowników, to osoby te - jak ja to mówię - noszą wiele czapek. Są to ludzie, którzy pełnią wiele różnych funkcji. Dzieje się tak dlatego, że nie jesteś w stanie rozdzielić tego na więcej osób, bo firma jeszcze nie jest na takim etapie, jeszcze nie ma takich obrotów. Ale jeżeli już te funkcje zaczynają rysować się dosyć jasno, np. jest osoba od administracji i finansów, jest opiekun klienta, jest osoba od pozyskania klienta, jest osoba od ustawienia reklamy czy osoba odpowiedzialna za rekrutację kandydatów - to funkcje te można by było już konkretnie zdefiniować. Każda z tych funkcji przy skalowaniu firmy związana jest z powiększaniem liczby osób pełniących poszczególne role. Jest to etap, na którym faktycznie warto pochylić się nad tym, aby zdefiniować jasne ścieżki, jak taka osoba może się rozwinąć oraz co to będzie dla niej oznaczało pod kątem pensji. A także na jakim poziomie kompetencji (bo dana kompetencja może mieć np. trzy albo pięć poziomów), jakie wynagrodzenie faktycznie takiej osobie możesz dać. I wtedy też jest to coś, co jest transparentne, tak jak już wcześniej powiedziałam - dla obydwu stron.

Dlatego też na tych cyklicznych rozmowach zderzacie się z tym, gdzie jesteście. Dajesz jasną informację zwrotną tej osobie np. odnośnie tego, nad czym powinna jeszcze popracować. Jeżeli nie dajesz informacji zwrotnej danej osobie, to jak ma ona wiedzieć, że robi coś nie tak? Najgorsze, co może być w organizacjach - nawet bardzo małych, jak masz pierwszych pracowników - to kiedy Ty ciągle gnasz, brakuje Ci czasu, sam sprzedajesz i musisz załatwić sprawy organizacyjnie, pracownicy mają jeszcze do Ciebie jakieś pytania, a Ty sobie myślisz: “Nie mam czasu, Basia, o czym ty mówisz. Ja totalnie nie mam czasu na to, żeby teraz sobie siedzieć na spotkaniach z każdą osobą w moim zespole”. 

I najczęściej - jeżeli nie znajdziesz na to czasu - to niestety taka osoba pomimo tej całej inwestycji czasu, którą w nią wpakowałeś, może od Ciebie odejść totalnie niespodziewanie. I Ty w tym momencie musisz jeszcze więcej czasu poświęcić na to, żeby zrekrutować kolejnego, nowego pracownika. Dlatego też powinieneś cyklicznie usiąść z taką osobą, porozmawiać, zadać pytanie otwarte i dostać informację zwrotną na temat tego, jak się jej pracuje, co jej pasuje, a co nie. Czasami wysuniesz z tego niesamowite wnioski, nad czym warto popracować w firmie, bo gdzieś są dziury - bo być może ta osoba zajmuje się obszarem w Twojej firmie, którym Ty się już dawno nie zajmujesz i nagle zaczęło się tam coś sypać, a Ty nawet o tym nie wiesz, bo do Ciebie ta informacja nie dociera i nawet nie masz przestrzeni do tego, żeby to pytanie zadać.

Dlatego też przynajmniej raz na miesiąc w początkowych fazach, dopóki nie masz menedżerów, którzy przejmują już funkcje, gdzie odpowiedzialni są za kolejną osobę w Twoim zespole (więc to nie Ty już z każdym jeden na jeden się spotkasz) - powinieneś poświęcić swój czas, aby przeprowadzać taką rozmowę ze swoim pracownikiem.  

W późniejszych fazach, kiedy już do siebie dotrzecie, to przynajmniej raz na kwartał powinieneś z nim porozmawiać - tak żebyś wiedział, co u tej osoby się dzieje i w jaki sposób możesz pomóc jej się realizować, równocześnie realizując cele firmy. Bo to są zawsze te dwa poziomy. To nie jest tak, że teraz Ty się skupiasz na tym, żeby realizować czyjeś cele, ale zadajesz sobie pytanie, jak możesz pomóc tej osobie się rozwijać, równocześnie realizując cele firmy - tak żeby ta osoba również wkładała wartość do tej organizacji. Te dwie ścieżki muszą się ze sobą łączyć. Wówczas tak naprawdę zaczyna się tworzyć bardzo mocna relacja między Tobą a pracownikiem. Zaczyna się tworzyć partnerstwo w Waszej współpracy. 

Pamiętaj, że to osoba też ma wybór. Tak jak Ty masz wybór, kogo zatrudniasz, tak ta osoba ma wybór, z kim będzie pracowała. I czym lepsze osoby, im bardziej pewne siebie, tym większy mają wpływ na to, z kim pracują. Jeżeli więc chcesz, żeby takie osoby z Tobą zostawały, to zdecydowanie zawsze powinieneś wiedzieć czy czują one, że są we właściwym miejscu, czy nie. 

I często, powiem Ci, możesz na tych rozmowach szybciej niż się spodziewasz wychwycić, że coś nie gra. Przynajmniej jeżeli wiesz, że jesteś w stanie zapewnić takiej osobie rozwój w tym kierunku, w którym powinien nastąpić, to możesz tę ścieżkę odpowiednio pokierować dla tej osoby. Ale jeżeli nie możesz tego zrobić albo jeżeli widzisz, że Twoja organizacja będzie rozwijała się w zupełnie innym kierunku niż ten, w jakim ta osoba chce się rozwijać i jest to totalnie niespójne ze sobą - to przynajmniej jesteś w stanie antycypować ryzyko. Dzięki temu już wcześniej możesz mieć świadomość, że może zdarzyć się taka sytuacja, że ta osoba nie będzie się dalej rozwijać. Wtedy możecie ułożyć plan, żeby razem zrekrutować nową osobę i ją przeszkolić. Żebyś nie był postawiony w sytuacji, gdzie z dnia na dzień tak naprawdę okazuje się, że ktoś od Ciebie odchodzi, a Ty zostajesz po prostu z pustą dziurą - i nagle zawalasz inne obszary w firmie, dlatego że musisz tę dziurę załatać, bo została ona po osobie, która ma już dosyć dużą odpowiedzialność na sobie.