Cześć! Witam Cię ponownie w podcaście “Dochodowa Firma”! 

Jeżeli od jakiegoś czasu budujesz firmę (może już kilkanaście lat, może kilka, a może jesteś w fazie początkowej) i czujesz, że cały wysiłek, który wkładasz w budowanie tej firmy nie przynosi Ci takich dochodów, jakich byś oczekiwał, to koniecznie przeanalizuj każdy z punktów, który omówimy w dzisiejszym odcinku.

Kilka lat temu (chyba nawet ponad 7 lat temu) czytałam książkę pewnego autora ze Stanów na temat mitu przedsiębiorczości. I on w tej książce bardzo fajnie pokazywał proces budowania szczególnie tych firm, które były inicjowane przez przedsiębiorców, którzy bardzo lubili temat, którym się zajmowali, bardzo lubili robić daną rzecz - typu piekarnia, jeżeli ktoś lubił gotować czy piec ciasta; czy to były na przykład usługi, które były związane z elementem sportu, którym dana osoba się fascynowała; czy masa innych obszarów, które faktycznie mogły być taką specjalizacją, z której w ogóle dopiero biznes wyrósł. 

I na samym początku, kiedy byli sami - kiedy jeszcze w tym zespole nie było nikogo - to wyzwaniem był fakt, że potrzebowali robić wszystko samemu. Zajmowali się nie tylko sprzedażą, ale też finansami, współpracą z księgowością, wszystkimi kwestiami administracyjnymi. I tak naprawdę jako przedsiębiorcy robili X rzeczy naraz, przez co ta doba cały czas była za krótka. W kolejnej fazie zaczęli rekrutować pierwsze osoby i być może stanęli na wielkości kilku, może kilkunastu, a może kilkudziesięciu osób w swoich zespołach - i doszli do momentu, w którym zaczęli czuć, że pomimo coraz większej ilości pracy, być może trochę innych funkcji, które przyjmowali, ta firma wcale nie zostawiała bardzo dużo dochodu na koniec takiego miesiąca, co zaczęło być po jakimś czasie frustrujące dla wielu z tych przedsiębiorców ze względu na duży wysiłek, a bardzo mały efekt tej pracy.

Historia opisana w tej książce bardzo fajnie pokazuje, jak duża jest różnica pomiędzy tym, co to znaczy być freelancerem, a co to znaczy faktycznie budować firmę. Jak wiele elementów musimy wziąć pod uwagę, aby faktycznie nie była to tylko nasza codzienna praca, którą wykonujemy, ale żeby ta praca dawała bardzo fajny zwrot z inwestycji czasu, który wkładamy w tę firmę. 

Jakie są więc główne powody, elementy czy obszary budowania firmy, które zabijają tę dochodowość i które najczęściej zaobserwowałam na przestrzeni ostatnich kilku lat, współpracując z wieloma przedsiębiorcami?

Pierwszą rzeczą, którą najczęściej widzę, jest przede wszystkim zorientowanie nie na same danie wartości klientowi (pomimo że faktycznie budując tę firmę przedsiębiorca jest świadomy: “Tak, wiem że muszę dawać wartość temu klientowi”), ale skupienie się na pewnej kwestii, o której myśli każdego dnia, kiedy zaczyna pracować, czyli: “Jak mogę zarobić więcej?” - bo de facto na koniec dnia każda z firm, którą budujemy, ma przynosić jakiś zwrot z inwestycji czasu, który w nią pakujemy. 

Ale jak popatrzysz sobie na historię przedsiębiorstw, które odnoszą największe sukcesy na rynku - weźmy sobie za przykład takie szlagiery, które na pewno znasz, typu Google, Apple czy Facebook - co powodowało, że te firmy się rozwijały? To było bardzo mocne zorientowanie się na tego ostatecznego konsumenta. 

Jak popatrzysz sobie na przykład na taką markę jak Google, to jej założyciele na samym początku, kiedy zaczęli budować tę firmę, byli sfrustrowani tym, jak działały inne wyszukiwarki, że były one zapakowane ogromną ilością komunikacji dookoła - głównie reklamowej - która powodowała, że przejrzystość nie była tak dobra; ale też denerwował ich fakt, że wyniki wyszukiwania, które były wyświetlane w poprzednich wyszukiwarkach internetowych, nie były tak dobre, jakich by oczekiwali jako sami użytkownicy. I to były główne powody, dlaczego zaczęli w ogóle budować Google'a. To był moment, kiedy na samym początku nawet nie mieli modelu biznesowego i nie wiedzieli, w jaki sposób go monetyzować, czyli w jaki sposób zarabiać na tej wyszukiwarce. I to było jedno z pierwszych wyzwań, nad którym pochylili się inwestorzy wspierający rozwój tej firmy - aby to, co stworzyli, stało się bardzo dobrze funkcjonującą wyszukiwarką i oparte było na odpowiedniej logice algorytmu dającego zwrot z zapytań, którego faktycznie użytkownik poszukiwał. A dopiero drugą fazą było szukanie monetyzacji. 

Żebyś mnie dobrze zrozumiał - nie chodzi o to, abyś dopiero w drugiej fazie patrzył, jak ten biznes ma zarabiać po X miesiącach - bo wiadomo, że większość z Was chce być dochodowym od samego początku. Ale jak popatrzymy sobie na to, jaki był główny motyw - to było nim rozwiązanie określonego problemu i de facto służenie temu użytkownikowi końcowemu, który z tej wyszukiwarki korzysta. 

I w momencie kiedy Ty podchodzisz do budowania swojej firmy, to jeżeli na pierwszym miejscu zawsze będziesz stawiał kwestię: “Chcę zarobić”, a dopiero potem: “Jak mogę stworzyć usługę, która pozwoli mi zarobić?” - to jest to odwrócony mechanizm w stosunku do tego, który powinieneś zastosować, żeby Twoja firma dużo szybciej się rozwijała. Jeżeli na pierwszym miejscu postawisz to, aby faktycznie rozwiązać konkretny problem czy zaspokoić konkretną potrzebę Twojego ostatecznego klienta, Twojej grupy docelowej, Twojej niszy - i będziesz myślał kategorią: “Jak mogę służyć lepiej temu klientowi? Jak mogę pomóc rozwiązać mu jego bolączki?” - to zobaczysz, że efektywność Twojego biznesu, nawet jeżeli będziesz wchodził na bardzo konkurencyjny rynek, będzie dużo większa, a Twoja firma będzie rozwijała się dużo szybciej. I to jest absolutnie pierwsza, najważniejsza kwestia.

Jeżeli czujesz, że myślisz przede wszystkim o pieniądzach - bo na przykład Twoja sytuacja finansowa powoduje, że nie czujesz się do końca komfortowo z tym, żeby o nich nie myśleć - to spróbuj przez kilka chwil w ciągu dnia faktycznie zastanowić się: “OK. Później będę myślał o tej kwestii, w jaki sposób podreperować finanse, ale na początku skupię się na tym, jak będę mógł służyć moim klientom lepiej”. I to powinna być pierwsza myśl, która cały czas w Twojej głowie się kręci, cały czas powoduje, że wpadasz na lepsze pomysły, jeżeli chodzi o to, co możesz dostarczyć swoim klientom. Dzięki temu jesteś w stanie zagospodarować drugi obszar, który jest bardzo ważnym elementem podnoszącym dochodowość Twojej firmy.

Bo nawet jeżeli masz jakieś obroty, ale czujesz, że nie są one na takim poziomie, na jakim powinny być - to najczęściej drugim problemem, który zaobserwowałam w wielu firmach, jest aspekt zatrzymania się na etapie pośpiechu za gonieniem za pieniądzem. Oferta była zdefiniowana bardzo dawno temu i nie jest ona zweryfikowana, nie jest modelowana na podstawie informacji zwrotnej, która przychodzi do Ciebie z rynku. Dlatego też drugim obszarem - w momencie kiedy masz tę perspektywę myślenia o kliencie - jest przyglądanie się cały czas temu, co mówi Tobie rynek, walidowanie oferty oraz dopasowywanie jej do tego, czego ten rynek potrzebuje.

Przedstawię Ci to na przykładzie jednej z marek, która z nami pracowała - jest to marka świadcząca usługi dla deweloperów, należąca do bardzo starej branży, branży ubezpieczeniowej. W procesie znajdowania UVP (z ang. unique value proposition, inaczej USP), czyli takiej unikalnej wartości dla swojego klienta, zobaczyli oni, że w momencie zabezpieczania gwarancji dla klientów, bardzo wielu z nich nie dostaje tej gwarancji od banków - dlatego że część, która spoczywa na kliencie w tym procesie, nie zawsze jest przez niego dobrze robiona, przez co finalnie bank nie chce przyznać mu tej gwarancji. Dlatego też to, co zrobili, to po pierwsze, skupili się na tej niszy, a po drugie - dzięki temu, że bardzo dobrze słuchali swojego klienta i sprecyzowali, gdzie jest jego największa bolączka oraz w jaki sposób mogą podnieść jakość swojej usługi - przenieśli w całym procesie egzekwowania gwarancji ten element, który wcześniej spoczywał na kliencie, na siebie. Zrobili więc coś, czego żadna inna firma na rynku nie zrobiła. Można powiedzieć, że ulepszyli swój proces, a przez to samą usługę. Z pewnością kiedy przypatrzyli się temu procesowi i rozbili go na części pierwsze, to zobaczyli, gdzie faktycznie się on wysypuje i ten kawałek, ten “klocek”, przenieśli na siebie. Dzięki temu można by powiedzieć, że cały ten proces (wraz z ofertą) jest ciągle taki sam, tylko przesunął się po prostu na usługodawcę. I to właśnie ten element spowodował, że ich skuteczność (tj. usługi, którą świadczyli), była kilkukrotnie większa niż kogokolwiek innego na rynku. Dzięki temu mogli bardzo szybko się rozwijać jako firma pozyskująca nie tylko małych klientów, ale jako mały podmiot na rynku posiadający ogromną konkurencję w postaci dużo większych podmiotów byli w stanie pozyskać również bardzo dużych klientów, którzy zaczęli przychodzić do nich, a nie do kogoś innego.

Stała obserwacja rynku pozwoli Ci więc bardzo mocno usprawnić Twoją ofertę i dzięki temu bardzo często zwiększyć dochodowość per klient - ponieważ klient będzie w stanie nawet więcej zapłacić za ofertę, która mocniej spełnia jego oczekiwania.

I tutaj podam drugi przykład. Kiedy budowaliśmy markę Wolves Summit, czyli usługę łączenia ze sobą środowiska innowacji w technologii, tj. korporacji, startupów technologicznych i inwestorów - to na samym początku obserwowaliśmy, jak wygląda rynek. Wiedzieliśmy, że większość konferencji faktycznie stawia na aspekt organizacji warsztatów i wynajęcia dużej liczby sal. My postawiliśmy na spotkanie jeden na jeden, bo czuliśmy, że tego ten rynek najbardziej potrzebuje i zweryfikowaliśmy to. Ale nie poprzestaliśmy na tym, że zebraliśmy pierwszą informację zwrotną z rynku (czego nasi klienci potrzebują), tylko cały czas na bieżąco zbieraliśmy informacje zwrotne od naszych klientów i słuchaliśmy, jakie mają największe problemy z tymi narzędziami, które im dajemy, co im się podoba, a co nie, co by jeszcze usprawnili oraz w jaki sposób wpłynęłoby to na ich doświadczenie. Dzięki temu byliśmy w stanie nie tylko podnosić ceny za naszą usługę i zwiększać w ten sposób dochodowość, ale także bardzo mocno wyróżnić się na tle rynku. Co pół roku mocno podnosiliśmy satysfakcję naszych klientów ze spotkań, które odbywali (ocenialiśmy to właśnie w półrocznych cyklach). Oczywiście wiedzieliśmy, że mają bardzo dobrze dobranego rozmówcę - czy to startup, którego szukają pod kątem innowacji, czy to korporację, której szukają jako klienci. Z tych wszystkich różnorodnych kawałków, tych trzech stron, analizowaliśmy ich satysfakcję - czyli i inwestorów, i korporacji, i startupów - a każdy z nich inaczej definiuje potrzebę. Dzięki temu byliśmy w stanie dojść do średniej na poziomie 4,5 w skali 1 do 5, jeśli chodzi o ocenę spotkań pod kątem satysfakcji z tego czasu, który spędzili z tą drugą osobą i tego, czego faktycznie na rynku poszukują. Gdybyśmy zaprzestali tylko na tym, co wdrożyliśmy w pierwszej edycji tego wydarzenia, to pewnie nie doszlibyśmy do tego, do czego doszliśmy w ciągu czterech lat - nie tylko podnosząc jakość naszej usługi, ale również wdrażając produkt zautomatyzowany, produkt technologiczny - robiąc dokładnie to samo, czyli łącząc to środowisko ze sobą, ale już przez cały rok. I to też nie wynikało z tego, że byliśmy najmądrzejsi - tylko właśnie z tego, w jaki sposób zbieraliśmy informację zwrotną z rynku.

Ciągła walidacja, czyli sprawdzanie oferty, pozwoli Ci dopasować się do rynku - nawet jeżeli na początku tak wyraźnie nie widzisz tego, gdzie jest ten kąt, pod którym jesteś w stanie bardzo mocno wyróżnić się na tle bardzo dużej (być może) konkurencji w Twojej branży. Proces ten pozwoli Ci non stop się rozwijać i stawać się coraz lepszym. 

Jest to bardzo ważny aspekt. Nawet jeżeli czujesz, że nie masz na to czasu, ponieważ musisz gonić swój własny ogon, żeby generować przychody, to wyjmij kawałek swojego czasu - może nie 50 czy 70%, ale przynajmniej 10-15% - i zainwestuj go w sprawdzanie tego, co mówią klienci. Faktyczne rozmawiaj z nimi pod kątem zrozumienia tego, czego potrzebują. Pozwoli Ci to zwiększyć w bardzo krótkim czasie dochody - czasami o kilkadziesiąt procent, a może nawet kilkukrotnie. Ten czas, który realnie zainwestujesz, szybko do Ciebie wróci. 

Pokażę Ci to na przykładzie kolejnego produktu. Produktu, w którym pomagam firmom ułożyć dobre praktyki procesu sprzedażowego, który może być zduplikowany i zmodelowany przez sprzedawców z bardzo wysoką skutecznością (taką samą, jak ma przedsiębiorca). Na samym początku, kiedy zrobiłam pierwszą kodyfikację tego modelu i na tej podstawie stworzyłam produkt (było to wiele lat temu), to on już dawał fajne wyniki klientom. Ale ja non stop obserwując, wyciągając wnioski na poziomie pracy z moimi sprzedawcami, dostając cały czas informację zwrotną od klientów (wręcz nawet ustawiając sobie z nimi spotkania po to, żeby porozmawiać z nimi o przejściu przez program i zrozumieć, co dla nich było jasne, a co nie) i zbierając dane statystyczne na poziomie określonej liczby takich kontaktów - byłam w stanie na przestrzeni kilku lat usprawnić cały ten model. Odświeżałam go sobie na bieżąco, a po kilku latach zrobiłam to dokładnie od A do Z. I teraz jak porównam sobie na przestrzeni kilku lat to, czym ten produkt był na samym początku, w stosunku do tego, czym jest teraz, jak bardzo dobrze zmodelowany mam każdy mały aspekt tego procesu i jak łatwo jest on zduplikowany, jak widzę efekty teraz u klientów w porównaniu do tych pierwszych, którzy z niego korzystali - to jest to dla mnie po prostu abstrakcja. Jest ogromna przepaść pomiędzy tym, czym ten produkt był na samym początku, a czym jest teraz. Ale powstał on dlatego, że cały czas wyciągałam wnioski i nieustannie słuchałam rynku. I dalej będę to robić - bo pozwala mi to w dalszym ciągu rozwijać ten jeden produkt, a także dostarczać kolejną gamę produktów. 

Kiedy zaczęłam pracować z przedsiębiorcami, żeby pomagać im skalować swoje przedsięwzięcia, to mój pierwszy know-how, który kodyfikował proces co trzeba zrobić w stosunku do tego, jak dochodzę w pracy z tymi klientami do informacji zwrotnej, jak mogę to jeszcze bardziej uprościć, żeby przedsiębiorca mógł dużo łatwiej to zrozumieć i zaaplikować - to też widzę ogromny skok pomiędzy tym, co było nawet te dwa lata temu w stosunku do tego, co jest teraz. Ale to się dzieje dlatego, że nie robię produktu raz i wyłączam się, nie myślę o nim - tylko cały czas staram się go usprawniać. Robię to w cyklach, czyli nie siedzę nad tym codziennie, ale zbieram informacje cyklicznie i co jakiś czas go ulepszam. I model ten naprawdę bardzo mocno się wyróżnia. Tak samo Ty w momencie kiedy będziesz miał ten kawałek czasu, który będziesz poświęcać na autorefleksję oraz analizę informacji zwrotnych od klientów, to to, co możesz zrobić w kilka miesięcy, w kilka lat w porównaniu do chęci zrobienia tego w 5 minut - bardzo mocno Cię zaskoczę - to jest kolejny bardzo ważny obszar podnoszenia dochodowości Twojej firmy. 

Trzecia rzecz, na którą bym bardzo mocno zwróciła uwagę - i jest to silnie powiązane z ofertą - jest to aspekt tego, jak szeroki jest Twój asortyment, który proponujesz swoim klientom.

I powiem Ci, że obserwuję to nawet u moich wspólników. Już teraz tak nie jest, ale w pierwszych latach czy pierwszych miesiącach, jak ze sobą działaliśmy, tak było. Jako że wcześniej pracowałam w korporacjach, byłam nauczona, że jak biorę się za jakiś projekt, to muszę go wyegzekwować od A do Z - chyba że okazuje się, że jest on nierentowny czy nieopłacalny i mamy wskaźniki, którym go mierzymy (wtedy po prostu szybko go ubijaliśmy). Nie mam z tym żadnego problemu, ale też musiałam się tego nauczyć. Nie mam i nigdy nie miałam takiego nawyku, żeby skakać pomiędzy tematami (czyli że jest jedna rzecz, którą rozpoczynam, nie kończę jej, a że za chwilę wpada kolejny temat, to zabieram się za niego). Co innego jednak zaobserwowałam u moich wspólników na samym początku, którzy weszli w świat małych przedsiębiorców, a także kiedy miałam okazję wchodzić z wieloma małymi przedsiębiorcami w interakcję. To jest często powtarzający się schemat.

Zapewne jesteś w pewnym obszarze kreatywny, skoro założyłeś swoją własną firmę. Masz milion pomysłów na sekundę. Przychodzą informacje zwrotne od klientów. I tak jeden klient chce dołożyć do Twojego produktu rzecz X, drugi klient chce Y, trzeci chce jeszcze coś innego. Albo może co chwilę przychodzi sprzedawca z jakimś pomysłem, co jeszcze można by było zrobić. I Ty rozpoczynasz te wszystkie rzeczy jedną po drugiej, przez co nagle okazuje się, że na dzień dobry w pierwszych miesiącach czy w pierwszym roku działania Twoja oferta po prostu jest tak szeroka, że nawet sam siebie do końca nie łapiesz. 

Dlaczego o tym mówię? Dlatego, że jeżeli w pierwszych fazach budowania firmy (mówiąc “faza” mam na myśli to, że to może być rok, mogą to być dwa lata, może to być kilka miesięcy - w zależności od tego, w jakiej branży działasz) masz bardzo szeroką ofertę i bardzo szeroki asortyment (nie mówię tutaj o branży dystrybucyjnej, w której być może masz po prostu pewną serię produktów, którą sprzedajesz np. do sieciówek; tylko mówię bardziej o branżach typu technologia, usługi, droższe produkty) - jeżeli Ty nie skupiasz się na początku na poziomie bardzo wąskiej oferty i jej nie dopracowywujesz, żeby ona bardzo dobrze funkcjonowała, tylko bierzesz się od razu za wiele z nich, to jesteś bardzo mocno rozproszony. 

Można to porównać do tego, jak działa laser - jakbyś wziął go do ręki i skupił się na tym, co widzisz. Wyobraźmy to sobie na podstawie czegoś, co każdy z nas może sam przetestować. Wystarczy słońce i szkiełko. Jeżeli promienie słoneczne przechodzące przez szkło skupiają się w jednym miejscu, to bardzo szybko zobaczysz, jak może cała ta siła działać - co może zrobić na materiale, który jest pod tym szkiełkiem i w jaki sposób może na nie wpłynąć jeżeli chodzi o strukturę. Jeżeli natomiast będziesz cały czas tym szkiełkiem ruszał na prawo i lewo, to prawdopodobnie w tym samym czasie nic się nie wydarzy. I dokładnie tak samo jest z biznesem - jeżeli chcesz, żeby Twój biznes bardzo szybko się rozwijał, to jeżeli rozpraszasz bardzo mocno swoje skupienie na wiele obszarów, wiele produktów, bardzo szeroką gamę - to nie tylko dużo więcej czasu musisz poświęcić na to, żeby dobrze to przedstawić klientowi, ale także na to, by dopracować komunikację dla poszczególnych produktów - bo każdy z nich wymaga oddzielnej komunikacji i marketingowej, i sprzedażowej. Nawet zbriefowanie, czyli przekazanie informacji Twojemu zespołowi, to jest znowuż oddzielny wysiłek, który trzeba podjąć, nie mówiąc już o tym, że jak powiesz coś raz, to wcale nie oznacza, że to będzie bardzo jasne dla Twojego zespołu. 

Zasada, której się trzymam, żeby zwiększać dochodowość moich firm, polega na skupieniu się na bardzo wąskiej ofercie na samym początku i dopiero w momencie, kiedy czujemy, że skuteczność czy rynek nam udowodnił, że ta oferta jest dobra - dopracowaliśmy ją, doszlifowaliśmy ją, skupiając się tylko na tym jednym produkcie - to dopiero w drugim, trzecim, czwartym kroku rozszerzamy tę ofertę o kolejne produkty i robimy to stopniowo. Nigdy naraz nie sprzedajemy bardzo szerokiej oferty, bo to naprawdę będzie wpływało bardzo mocno na skuteczność sprzedaży, a w tym także na dochodowość w stosunku do czasu i wysiłku, który jest inwestowany przez Ciebie i przez Twój zespół (jeżeli już taki posiadasz). 

Kolejny obszar, który bardzo często zabija dochodowość w firmach (widzę to u wielu przedsiębiorców), to jest angażowanie siebie samego nie tylko cały czas w procesy sprzedaży 1:1, ale również w wiele obszarów firmy, w których uważasz, że nikt tego nie zrobi lepiej niż Ty. Szczególnie są to osoby, które są perfekcjonistami i które lubią, jak rzeczy są zrobione dobrze.

Jeżeli boli Cię, że coś nie jest zrobione perfekcyjnie, jeżeli czujesz de facto, że nikt nie sprzeda tak dobrze jak Ty i boisz się każdego potencjalnego klienta, który może zostać stracony, to najczęściej będzie się to kończyło tym, że będziesz tzw. one man show - czyli nawet jak zaczniesz zatrudniać pracowników (albo już ich masz), bierzesz się sam za najważniejsze obszary w firmie, które widzisz, że nie są robione dobrze, co kończy się tym, że pracujesz po kilkanaście godzin dziennie siedem albo sześć dni w tygodniu. Jesteś po prostu mega zmęczony, przez co jesteś dużo mniej kreatywny. Nie wspominając już o tym, że to Ty jesteś w tym momencie największym wąskim gardłem w rozwoju Twojej firmy. 

W tym momencie jesteśmy na etapie przejęcia udziałów w wielu mniejszych firmach, którym pomagamy się rozwijać - są to przedsiębiorstwa usługowe i technologiczne. Pierwszą rzeczą, na którą zawsze zwracamy uwagę, jest to, że część z nich ma najczęściej kilku- lub kilkunastoosobowe zespoły. Naszym celem jest usprawnienie i wyskalowanie biznesu - kiedy zaczynamy pracować z właścicielami tych firm, to widzimy, że wszędzie dzieje się to samo. Podam przykład z firmy software’owej. W obszarze pracy operacyjnej daję feedback, czyli informację zwrotną, w jaki sposób ta praca powinna być poprawiona i w jaki sposób można usprawnić efektywność tego danego działu. Osoba, która jest pracownikiem w tym dziale, wykonuje to zadanie raz - a jeśli wykonuje je źle, to dawana jest jej informacja zwrotna. Bardzo często przedsiębiorca w kolejnym kroku mówi: “Wiesz co, to ja to wezmę na siebie i zrobię to dobrze”. Wówczas moje pierwsze pytanie brzmi: “Posłuchaj, jak długo de facto Ty chcesz jeszcze to robić?” - bo jeżeli Ty będziesz cały czas to robił za tę osobę, to nigdy to nie będzie miało końca. Twoim zadaniem jako przedsiębiorcy jest upewnienie się, że zrekrutowałeś właściwą osobę, a także poświęcenie na początku czasu na danie informacji zwrotnej tej osobie i ułożenie dobrych praktyk, aby z interakcji na interakcję stawała się ona coraz lepsza, by była w stanie tę pracę wykonywać dobrze. I to się tyczy naprawdę nie tylko procesów sprzedażowych, ale również pozostałych obszarów pracy w Twojej firmie.

I to są właśnie dwa ważne komponenty: z jednej strony właściwy zespół (czyli rekrutowanie odpowiednich osób na odpowiednie stanowiska), z drugiej - nasza cierpliwość, której potrzebujemy na samym początku, aby ta osoba była w stanie stać się dobra w tym obszarze, w którym zazwyczaj na początku sami działaliśmy, kiedy budowaliśmy firmę. Czasem ciężko jest nam patrzeć, jak ktoś popełnia błędy albo robi coś nie tak - w momencie kiedy my sami już robiliśmy to dobrze. Pamiętaj, Ty masz tylko 24 godziny na dobę. 

Pierwszą fazą, którą powinieneś jak najszybciej wyegzekwować, jest zrekrutowanie sprzedawcy, jak najszybsze wyłączenie się z procesów sprzedaży 1:1 i zastąpienie swojej sprzedaży kolejnymi osobami. Następnie zaadresowanie aspektów związanych z pracą operacyjną. Czasami - w zależności od specyfiki firmy - jest tak, że jest pierwsza osoba operacyjna, dopiero potem jest pierwszy sprzedawca. To też jest OK.

Z punktu widzenia procesu skalowania firmy, na początku powinieneś mieć zdefiniowany powtarzalny proces sprzedażowy - bo on daje Ci możliwość przepływu, tj. takiego krwiobiegu firmy, którym jest przychód. To on powoduje, że faktycznie stać Cię na zatrudnianie kolejnych pracowników do Twojej firmy, byś nie musiał cały czas tego sam robić, żeby zarobić na pensje ludzi, bo już ich zatrudniłeś. 

Ważne jest więc jak najszybsze eliminowanie siebie z pracy operacyjnej, sprzedażowej i operacyjnej wewnątrz firmy. Podziel to na pracowników i nie miej poczucia, że “zrobię to sam, bo robię to najlepiej”, tylko buduj swoją wytrzymałość, żebyś mógł te osoby faktycznie odpowiednio wdrażać. Tak jak mówiłam - wtedy skalujesz czas - a Ty masz tylko 24 godziny. 

Idąc dalej - kolejny aspekt, który bardzo często obserwuję w firmach, to jest bardzo szeroka grupa docelowa. To jest znowuż związane trochę z ofertą i całymi procesami sprzedażowo-marketingowymi. Mam tu na myśli to, że na samym początku chcesz zaadresować bardzo wiele branż albo zbyt wiele person. 

Weźmy sobie za przykład usługi dietetyczne. Gdybym je sprzedawała i chciała na samym początku adresować je do wszystkich i nikogo, czyli każdego “Jana Kowalskiego” - to będzie mi bardzo ciężko tę grupę docelową pozyskiwać. Ale jeżeli zamiast tego wybiorę sobie na przykład same osoby, które mają jakieś schorzenia związane z tarczycą (bardzo wiele kobiet w tym momencie się z tym zmaga) i gdybym zaczęła swoją komunikację kierować stricte do niszy, czyli kobiet, które są w określonym wieku, które mają określone dolegliwości z tarczycą - to moja skuteczność komunikacji będzie większa niż w przypadku, gdy będę mówiła bardzo szeroko o tematyce związanej z układaniem diety. Bo z tą konkretną grupą będzie to dużo lepiej i mocniej rezonowało. Przedstawianie ogólnych zasad dotyczących diety nie ma sensu, bo powinna być ona dobrana adekwatnie do tego, co u danej osoby faktycznie się dzieje. Jest to więc układanie komunikacji do określonej persony, czyli osoby która reprezentuje daną niszę, do której chcesz dotrzeć.

Im głębszą masz niszę i im węższa jest ona na samym początku, tym większa będzie Twoja skuteczność. Czy mam tu na myśli to, że powinieneś wyłącznie tylko tę jedną niszę przez cały czas adresować? Absolutnie nie. Jeżeli faktycznie Twój model biznesowy to zakłada, to być może to będzie super decyzja. I tak jak ta firma, o której wcześniej opowiadałam z branży ubezpieczeniowej, adresująca branżę deweloperską - być może to będzie taki Twój sposób, dzięki któremu łatwiej wbijesz się w rynek. Natomiast nie musi tak być, że będziesz się skupiał tylko na jednej niszy. Możesz mieć kilka, kilkanaście nisz, ale buduj je sekwencyjnie. Nigdy nie rób tego naraz - bo wtedy masz znowuż bardzo rozproszoną uwagę, co zabija Twoją dochodowość. Poza tym koszt pozyskania tego klienta jest większy, a także wysiłek, który musisz wkładać w operacyjne wyegzekwowanie pracy - bo specyfika klientów jest inna, w zespole pojawia się więcej pytań i dużo trudniej jest ułożyć powtarzalny proces (np. operacyjny), który będzie egzekwował pracę, która została sprzedana. 

Ostatnio kiedy pracowałam z jedną z agencji marketingowych (bardzo blisko ze sobą współpracujemy - pomagam temu zespołowi ułożyć dobre praktyki w powtarzalne procesy operacyjne), okazało się, że jednym z wyzwań, które pojawiło się w pierwszym etapie, było: “Kurczę, obsługujemy różne branże, różne grupy docelowe i każda z tych grup ma troszeczkę inną specyfikę pod kątem procesu, w jaki sposób ustawiane są reklamy i w jaki sposób generowani są klienci”. I to faktycznie było wyzwanie, z którym ta firma zmagała się już kilka ładnych miesięcy, żeby to ustandaryzować - bo jest to bardzo szeroka matryca, która potrzebuje zebrać dobre praktyki per nisza, per branża, która jest obsługiwana.

Gdyby natomiast firma szła nisza po niszy, to automatycznie można by było dużo szybciej układać procesy wewnętrzne, wyspecjalizować się w tym i dużo łatwiej wdrażać nowe osoby, które by powielały dobre praktyki, co przyniosłoby fajne efekty w tej konkretnej niszy.

Zatem im węższa i bardziej sekwencyjnie budowana nisza - tym lepiej dla Ciebie pod kątem operacyjnym i kosztowym. Tym lepiej jeżeli chodzi o dochodowość Twojej firmy. 

To są takie główne punkty, które najczęściej obserwuję w przypadku właśnie budowania firm. 

Ostatni aspekt bardzo mocno związany jest z planowaniem. Jeżeli nie masz odpowiednio ustalonego procesu planowania w swojej firmie (może jesteś jako przedsiębiorca kreatywną osobą, która ma umiejętności trochę w innych obszarach, a takie planowanie czy układanie to nie jest Twoja silna strona), to jak najszybciej powinieneś uzupełnić te kompetencje w swojej firmie - być może inną osobą, która konkretnie tę rolę będzie sprawowała. Bo dobrze planując, jesteś w stanie oszczędzić nawet kilkadziesiąt procent na wykonaniu danej pracy. I nie mówię tu tylko o pracy projektowej, jak np. wystartowanie w nowej kampanii czy wprowadzenie nowego produktu do Twojego asortymentu. Każdą zmianę trzeba wprowadzić we wszystkich działach - bo jak jest sprzedaż, to potem coś się dzieje np. w dziale customer service, coś się dzieje w dziale produktu; a może jest to produkt technologiczny - w tym przypadku może być ileś obszarów, które powinny zostać odpowiednio zaadresowane i wprowadzane na wielu poziomach.

Jeżeli taka praca jest źle zaplanowana, jeżeli jest chaotyczna - to następnie produktywność Twojego zespołu zjada marżę, którą zarabiasz jako firma. Jeżeli natomiast postawisz bardzo mocno na aspekt planowania, a następnie takiej bardzo skrupulatnej pracy nie tylko w poszczególnych działach, ale również pomiędzy nimi - aby wszystkie kropki były ze sobą połączone - to zaoszczędzisz nie tylko kilka, nie kilkanaście, ale nawet czasami kilkadziesiąt procent marżowości, która wynika z faktu wyegzekwowania pracy, która została sprzedana. Jest to tzw. z angielskiego operational act excellence, czyli wyśmienita egzekucja operacyjna - po polsku to trochę dziwnie brzmi, ale jest to taka bardzo dobra jakość egzekucji projektów czy też bardzo zwinna egzekucja projektów.

Na przykład jeden z naszych klientów, który korzysta z naszych rozwiązań, pracuje stricte na procesach operacyjnych w taki sposób, aby podnieść efektywność wdrażania czy egzekwowania poszczególnych procesów ciągłych bądź nowych projektów tak, żeby podnosić marżowość i dochodowość swojej firmy. Jest to bardzo ważny aspekt, który czasami potrafi w ciągu roku czasu przynieść kilkadziesiąt dodatkowych milionów zarobku średniej wielkości firmie. Wcześniej mogło się to nie udać dlatego, że zespół pracował na poziomie tych procesów, które już w firmie mają miejsce, ale dotychczas były robione po prostu nieefektywnie. Dlatego też jeżeli czujesz, że to nie jest Twoja naturalna kompetencja, to warto jest uzupełnić zespół o odpowiednią osobę, a także zdobyć z rynku dobre praktyki, które po prostu mógłbyś wdrożyć u siebie.

Jeżeli czujesz, że naturalnie masz tendencję w tym kierunku, tylko być może nie wiesz, jak to zrobić - to kolejny aspekt, który na pewno będę poruszała w następnych odcinkach. Wytłumaczę w nich, w jaki sposób również i do tego dojść.