Cześć! Witam Cię ponownie w podcaście “Dochodowa firma”!
Być może sprzedajesz do dużych organizacji - mogą to być albo korporacje, albo firmy, które mają np. po kilkaset osób - i może się zdarzyć, że mimo, iż wiesz, że jest jeden decydent, który odpowiada finalnie za budżet, to tak naprawdę bardzo dużo osób jest zaangażowanych w cały proces sprzedaży.
Pamiętam, jak pracowałam z jedną z firm korzystających z naszych produktów, która sprzedawała rozwiązania software’owe do działów sprzedaży w wielkich korporacjach. W mniemaniu osób nią zarządzających, finalnym decydentem był dział sprzedaży. Nie raz dzielili się ze mną informacją na temat tego, jak często, kiedy im się wydawało, że dana transakcja powinna już dojść do skutku (bo pierwsze rozmowy wypadły dobrze, klient wydawał się być zainteresowany produktem i widzieć w nim dużą wartość dla siebie), to jednak wysypywała się na pewnym etapie. Często nie rozumieli, dlaczego w ogóle tak się stało.
A dlaczego tak się dzieje? Dlaczego w momencie, kiedy wszystko wydaje się OK, to okazuje się, że transakcja jednak nie zostanie sfinalizowana? Rozbijmy to sobie dzisiaj na czynniki pierwsze. Chciałabym, żebyś dobrze zrozumiał, jak działają takie większe organizmy i co powoduje, że niektóre deale nie dochodzą do skutku.
Jednym z najczęstszych błędów, który zaobserwowałam wśród przedsiębiorców, jest mniemanie, że jedna osoba w organizacji podejmuje decyzje. Weźmy sobie jako przykład wspomniany dział sprzedaży - powiedzmy, że mamy dyrektora sprzedaży, który ma w swoim zespole x ludzi. Czasami widzisz, że w proces decyzyjny zaangażowane są inne osoby z jego zespołu, ale wydaje Ci się, że tak finalnie to dyrektor podejmuje decyzje. I to jest właśnie bardzo częsty błąd.
W dużych organizacjach istnieją dwa poziomy interakcji, które muszą zadziać się, żeby dana osoba podjęła decyzję o tym, że pieniądze, za które odpowiada, zostaną wydane.
Pierwszy poziom obejmuje tzw. kontrybutorów, czyli osób, które wpływają na decyzje w ramach zespołu. Powiedzmy, że są to sprzedawcy, którzy wypełniają pracę związaną z danym narzędziem i dają informację zwrotną decydentowi po przetestowaniu w tym przypadku produktu technologicznego na koncie testowym. Określają, co im się podoba, a co nie, porównują z tym, co mieli do tej pory, wypisują plusy i minusy - ogółem dają rzetelną informację zwrotną na temat tego, co o tym myślą. Oczywiście wszystko to wpływa na decyzję tej jednej osoby - w oparciu o kryteria wyboru, o to, czym się kieruje oraz na ile ważne jest dla niej zdanie zespołu, a na ile nie.
Jeżeli struktura firmy jest bardzo złożona i są w niej np. middle menedżerowie, czyli menedżerowie pośredni, którzy zarządzają mniejszymi zespołami specjalistów - to również oni będą osobami zbierającymi informacje ze swoich zespołów (jeżeli będą mieli ludzi, którzy będą ten produkt testowali i dawali im informację zwrotną). Middle menedżerowie - może być ich kilku, kilkunastu lub tylko jeden - przekazują następnie informacje swojemu dyrektorowi.
W takim procesie sprzedaży może okazać się, że w ogóle nie będziesz zaangażowany w interakcję z tymi ludźmi. Najgorsze, co może być, to jeżeli nie zadasz dwóch najważniejszych pytań podczas pierwszej rozmowy: “Kto jeszcze będzie zaangażowany w proces decyzyjny?” a także: “Jaka będzie rola tych osób?”. Bez tego nie będziesz w stanie zrozumieć, co te osoby faktycznie będą robiły w procesie sprzedażowym i jak wpłyną na to, żeby ta jednostka, z którą masz kontakt, finalnie podjęła decyzję o zakupie.
Na mojej liście kontrolnej pytań, które powinny zawsze znaleźć się w rozmowie podczas analizy potrzeb klienta, te dwa pytania są kluczowe. Powinieneś z nich korzystać - co jest najśmieszniejsze - nie tylko podczas rozmów w dużych organizacjach, ale także wtedy, kiedy sprzedajesz do osoby prywatnej, bo często jest tak, że w małżeństwie ta druga osoba może wpływać na decyzję zakupową.
Ale wracając do korporacji (bo dzisiaj skupiamy się na tych dużych organizacjach) - musisz przede wszystkim zrozumieć, kto z zespołu wewnętrznego będzie wpływał na decyzję osoby zarządzającej, która ma z Tobą kontakt, w jaki sposób będzie to robić, a także jaka będzie rola ludzi zaangażowanych w proces podejmowania decyzji i co będzie dla nich ważne.
Ja na Twoim miejscu nie ograniczałabym się tylko do rozmowy z osobą, kto zarządza całym zespołem, ale wzięłabym również pod uwagę fakt interakcji z ludźmi, którzy wpływają na decyzje w ramach jej zespołu - żeby zrozumieć, jak myślą i czego potrzebują. Chciałabym następnie zorganizować spotkanie wspólne - zarówno z decydentem, z jej zespołem, jak i z osobą później zarządzającą. Dokonałabym tzw. “XXX” (4:59) “ (chociaż tego pojęcia nie używa się zazwyczaj w sprzedaży), tj. inwigilacji tych informacji, które są potrzebne, żeby poznać stan faktyczny. Robiłabym to z każdą z grup oddzielnie, żeby naprawdę dobrze je zrozumieć. To jest jeden poziom.
Drugi poziom tzw. kontrybutorów, czyli osób, które mogą wpływać na decyzję zakupową, to poziom innych działów. I tutaj np. w przypadku sprzedaży CRM-u czy tego systemu do sprzedaży dla dużej organizacji, również będziesz miał zaangażowane osoby, które będą reprezentowały dział IT. Bardzo często w dużych organizacjach będzie to kwestia połączenia nowego rozwiązania z pozostałymi systemami, które tworzą już pewną infrastrukturę w tej firmie. Do tego jeszcze będziesz miał tzw. procurement, czyli dział, który odpowiedzialny jest za trzymanie pieczy nad dostawcami - ich wybór dokonywany jest na podstawie tych samych zasad, które dotyczą całego przedsiębiorstwa.
Podam Ci przykład z firmy, w której pracowałam, tj. z Procter & Gamble. Najpierw byłam w dziale IT, potem przeniosłam się do sprzedaży (tak, trochę skrajnie). Kiedy pracowałam w dziale IT, robiłam wdrożenia dla działów marketingu globalnie dla całego Proctera, gdzie też byłam zaangażowana w proces wyboru dostawców. Firma ta miała bardzo dobrze skodyfikowany cały ten proces oraz ustaloną politykę antykorupcyjną, według której musiał on następować. Powodowało to, że rola osób, które wybierały dostawców - a robiły to raczej nie na poziomie biznesowym, tylko na poziomie zadbania o to, żeby ten proces miał miejsce - była bardzo ważna. To oni głównie mogli wpłynąć na to, czy dana firma stanie się tym klientem, czy nie.
Kolejny poziom w wielu firmach to oczywiście poziom prawników. Czasami ten element prawny może być tak jakby połączony z działem zakupowym, ale czasami jest to oddzielny poziom. Prawnik też musi udowadniać tak naprawdę swoją rolę i potrzebę bycia w przedsiębiorstwie. W naszych firmach zdarzało się, że niektórzy prawnicy tak daną umowę pofeedbackowali, mimo że w niektórych obszarach totalnie nie było to potrzebne, bo nie wiązało się z żadnym zagrożeniem dla przedsiębiorstwa. Oczywiście z jednej strony prawnik powinien zawsze bronić swojego klienta, czyli firmy, dla której pracuje, ale z drugiej - jeżeli już coś do niego trafia, to kieruje nim sposób myślenia związany z potrzebą bycia potrzebnym, jaką ma każdy z nas. To jest nasz automat psychologiczny, który mamy w swojej głowie - jeżeli coś robimy, to nie chcemy, żeby nasza praca wydawała się niepotrzebna czy bezsensowna, a już szczególnie jeżeli jesteśmy czyimś pracownikiem. Czasami nawet “na siłę” możemy szukać problemów w miejscach, w których go nie ma. Taki właśnie mindset, tj. sposób myślenia, mają niektórzy prawnicy.
Oczywiście jeśli dzieje się tak po Twojej stronie - to super, ale jeżeli jest tak u Twojego klienta, to czasami może to wpływać na wydłużenie procesu zamykania transakcji i ileś odbijanek, które przy tej umowie będą musiały za sobą nastąpić. Wszystko zależy więc od tego, jaki prawnik będzie po drugiej stronie - bo jeden będzie bardziej chronił zasad, ale będzie bardzo racjonalny, a inny nie będzie zdroworozsądkowy i będzie próbował za wszelką cenę udowadniać swoją mądrość - co znowuż może bardzo mocno wpłynąć na Twoją transakcję. I pomimo tego, że osoba decyzyjna już niby zgodziła się na Twoją ofertę, wszystko wydaje się w porządku, to nagle Wasza umowa rozbija się na części pierwsze na poziomie prawnika.
Jak widzisz, bardzo istotny jest poziom interakcji, które będą miały miejsce w ramach danej organizacji, z różnymi osobami, które będą wpływały na decyzję zakupową z ich perspektywy. A punkt widzenia ludzi z innych działów, którzy np. zarządzają taką technologią, całą infrastrukturą IT czy działem zakupów, będzie zupełnie inny niż kogoś, z kim rozmawiasz. Ja pracując przez ponad 10 lat w korporacjach (zanim przeszłam na swoje), zauważyłam, że często nawet poszczególne działy mają zupełnie inny wskaźnik, według którego pracownicy są oceniani, czy wypełniają swoje obowiązki dobrze czy nie, co powoduje często konflikty wewnętrzne pod kątem dobra biznesowego w stosunku do dobra indywidualnej jednostki, która w tej organizacji jest. O co mi tutaj chodzi?
Posłużę się jednym z przykładów znanego mi biznesu, który jest po prostu bardzo mocny. Klient, który kupował usługę optymalizacji kosztów usług telekomunikacyjnych, był nowym członkiem zarządu w pewnej firmie. Osoba sprzedająca tę usługę widziała ewidentnie, że na tak dużym zespole można zrobić ogromne oszczędności, klient jednak stawał tzw. okoniem w stosunku do tej sprzedaży, co z punktu widzenia biznesowego totalnie nie miało sensu, bo według klienta była to “tylko oszczędność”, a tak naprawdę ta oszczędność była na poziomie milionów, a nie dziesiątek czy kilkunastu tysięcy złotych.
Osoba sprzedająca w tym procesie nie zauważyła ani nie pomyślała o tym, że ten członek zarządu jest, po pierwsze, świeżą osobą; po drugie, dopiero co zmienił dostawcę i w momencie kiedy poszedłby do swojego zarządu czy do prezesa mówiąc, że jeszcze raz chce zrobić jakąś zmianę, ponieważ wcześniej źle wybrał albo nie wziął wszystkich czynników pod uwagę - to automatycznie podkopałby swoje kompetencje. Okazałoby się bowiem, że nie jest odpowiednią osobą na swoim stanowisku, bo za pierwszym razem tego nie uwzględnił i nie zaoszczędził tych pieniędzy dla przedsiębiorstwa. A ponieważ osoba sprzedająca nie pokazała mu, jak to zrobić, żeby stał się gwiazdą w tej firmie, a nie osobą, która zrobiła coś źle - to ten klient prostu bronił się rękami i nogami przed tym, żeby tego nie wdrażać - pomimo tego, że z perspektywy biznesowej oferta była bardzo dobra.
Pamiętaj więc, że zawsze jest jeden poziom, który jest bardzo istotny - tj. poziom celu prywatnego w stosunku do celu biznesowego, który dana osoba realizuje. Wracając do kontrybutorów na poziomie innych działów - osoby te są w różny sposób oceniane, mają różne cele biznesowe i prywatne. Dla przykładu, ktoś nie chce mieć problemów w pracy i boi się podjąć ryzykowną decyzję, żeby cała odpowiedzialność nie spadła na niego. Może być też tak, że osoba biznesowa chce podjąć decyzję i zainwestować pieniądze, widzi że to jest dobre rozwiązanie, ale trzy pozostałe osoby z innych działów, które są zaangażowane w proces decyzyjny mówią “nie” - wtedy bardzo często ta osoba nie będzie chciała się wychylać, żeby na jej głowę nie spadło to, że podjęła złą decyzję pomimo tego, że wszyscy inni byli na nie.
Dlatego też musisz patrzeć na sposób funkcjonowania danej firmy i docierać do tego, co dzieje bardzo często poza Twoimi oczami bądź uszami. Musisz się zabezpieczyć, najlepiej poprzez możliwość porozmawiania z tymi osobami - szczególnie przy bardzo dużych transakcjach, w które są one zaangażowane, by zrozumieć kto i w jaki sposób wpływa na decyzje, jaki jest jego sposób myślenia, ułożyć się z każdą z tych osób i zadać sobie pytanie, jak możesz zaadresować agendę każdego z tych działów, abyś wszystkich miał po swojej stronie i żeby ta transakcja faktycznie finalnie mogła dojść do skutku.
Czasem możesz trafić na bardzo silną osobowość, która odpowiada za dany dział i która będzie dla Ciebie osobą kontaktową - może to być np. prezes albo właściciel organizacji, który nie będzie miał pod sobą dziesiątek tysięcy pracowników, ale bardziej setki osób - i wtedy może narzucić decyzję zakupową na swój dział. Ale jeżeli słyszysz w rozmowie, że ta osoba bardzo mocno będzie liczyła się ze zdaniem kolejnych ludzi, to Twoim obowiązkiem jest zaangażować wszystkie te osoby w proces sprzedaży i również z nimi bezpośrednio porozmawiać. Bez tego bardzo często może okazać się, że Twoja transakcja, pomimo że wszystko wygląda super, nagle nie może zostać sfinalizowana.
Koniecznie weź to pod uwagę. Potraktuj to jako element swojej checklisty, czyli listy kontrolnej w trakcie rozmów, żebyś zawsze zadawał te dwa pytania:
Pamiętaj również, żeby poprosić o połączenie z tymi osobami. Podczas rozmowy zadbaj o to, żeby wszystko, o czym mówisz, pozycjonować z punktu widzenia korzyści klienta. Wspominam o tym w swojej książce o pozyskaniu klientów (więcej o tym dowiesz się na stronie: www.jakpozyskiwacklientow.pl).
W momencie kiedy prosiłabym o zaangażowanie kolejnych ludzi w interakcję ze mną, to to, co bym zrobiła, to pokazałabym to z punktu widzenia oszczędności czasu osoby, która finalnie podejmuje decyzje. Zadałabym pytanie, kto jeszcze zaangażowany jest w ten proces i w jakiej roli, a następnie poprosiłabym o kontakty i zrobienie intro czy też połączenie mnie z tymi ludźmi, mówiąc, że aby zaoszczędzić czas tej osoby, po prostu sama z nimi porozmawiam. Dzięki temu zrozumiem, jakie są wytyczne czy ważne elementy, które trzeba wziąć pod uwagę w tym procesie, aby następnie spotkać się razem i móc to wszystko ze sobą połączyć. Dzięki temu zaoszczędzimy x czasu tej osoby, która jest decydentem, a także będziemy mieć szansę bardzo dobrze zrozumieć wszystkich kontrybutorów, czyli osoby wpływające na decyzje w tym procesie.